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作為一項經營客流的生意,零售業最重要的事情有三件:選址、選址還是選址!

就在各個零售商為了爭奪繁華的商業地段而硝煙彌漫時,一些擁有巨量客流資源的價值洼地有望被挖掘——高速公路服務區市場便是一例。

交通部今年5月的數據顯示,全國高速公路營業性客運量為15.5億人,私家車客運量為17.5億人,大型貨車通過量為1.9億輛。按照平均每位乘客進入一次高速服務區來估算,全國高速公路服務區每年的客流量至少為418億人次。

根據萬達官方2016年的數據,全國所有萬達廣場每年客流量為20.3億人次。也就是說,全國高速公路服務區客流量比萬達廣場20倍還要多。假設平均每位乘客在高速公路服務區消費10元錢,這將是超過四千億元的大市場。

在以往,凡是涉及國家壟斷的商業資源,社會資本是想都不敢想的。但2014年相關政策出臺之后,事情得到了很大轉機。該年,交通部發布《關于進一步提升高速公路服務區服務質量的意見》中鼓勵社會資本進入服務區,特別強調“擇優引進社會知名品牌,推進專業化、連鎖化經營管理。鼓勵創建具有市場競爭力的管理品牌、服務品牌或產品品牌”。

代表性的案例就是星巴克首次進入高速服務區。2014年,星巴克進入浙江嘉興服務區,之后相繼入駐長安服務區、紹興服務區。數據顯示,全國星巴克平均單店月營收50萬元左右。而服務區內星巴克單店日均營業額1.7萬元,單月營收與市區門店相當,這也驗證了這一商業模式的可行性。

不僅如此,不同業態的搭配組合所產生的品牌效應也為服務區市場帶來流量。相關數據顯示,引入星巴克、肯德基、永和大王、杭州味道之前,長安服務區整體日均消費人數為3000人次;引入上述業態之后,消費人數提升近40%,整體日均營業額提升20%左右。 

政策鼓勵下,民營資本進入高速公路服務區商業將成為可能。對于擅長商業運營、具有商品和供應鏈資源的零售商而言,這將是一塊不可忽視的價值洼地。

事實上,已經有一些嗅覺敏銳的民營企業捷足先登。據不完全統計,在對外開放的服務區中,60%已被來自浙江桐鄉的民營企業占領,例如菊韻人家、同鑫、同輝等。另外,具有多年服務區經營經驗臺灣南仁湖集團也已經在河南、山東、福建等地承包十多個服務區項目。


第一家引入星巴克的服務區


星巴克入駐浙江嘉興服務區,在全國屬于先例。嘉興服務區是由浙江高速投資發展有限公司旗下的佰里庭品牌運營。佰里庭在浙江擁有包括嘉興、長安服務區在內的7家服務區的產權。

據佰里庭介紹,早期承租服務區經營項目的多是個體戶,經營同質化問題較為嚴重。隨著高速公路的全國聯網貫通和私家車數量的逐年增長,運營單位逐步意識到必須進一步提升服務品質,引入大型連鎖品牌或是提升服務區整體經營品質最直接有效的辦法。

服務區引入優秀社會資本,無疑與消費升級等市場因素有關,但政策推動因素也不容小覷。

一方面,服務區作為高速公路附屬設施,必須配備免費停車、衛生間等公益設施,確保司乘人員得到必要的休息。交通法實施條例規定,連續駕駛機動車輛4個小時,須進行不少于20分鐘的休息。可以說服務區先有公益性,且公益性大于商業性。

服務區每年用于公益設施維護及運營的費用開支不容小覷,特別是近年來全國范圍內開展高速公路服務區文明創建活動,對服務區內停車廣場、公共衛生間、開水供應間等公共服務設施提出升級改造要求,公益服務成本支出逐漸攀升。

據佰里庭方面介紹,以長安服務區為例,每年用于公益性服務支出費用近900萬元左右。挖掘服務區商業價值,提高經濟效益,無疑對提升公益服務起到支撐和輔助作用。

另一方面,社會資本進入服務區得到政策鼓勵。2010年,國務院出臺鼓勵民間投資細則,鼓勵民間資本進入交通等領域。2014年,交通部發布的《關于進一步提升高速公路服務區服務質量的意見》中明文鼓勵社會資本進入服務區,特別強調“擇優引進社會知名品牌,推進專業化、連鎖化經營管理。鼓勵創建具有市場競爭力的管理品牌、服務品牌或產品品牌”。

2014年,佰里庭主動接洽星巴克。談判過程中,星巴克將佰里庭提供的流量等數據僅作為參考,采用派人蹲點考察的方式,實地測算單日入區流量、車型結構、消費人群等,以此推算轉化率和預期營業額。“他們推算的結果和我們提供的相差不大,但從后期實際運營情況來看,我們都遠低估了這個市場。”佰里庭表示。



當年9月,星巴克在嘉興服務區南、北兩區同時開業,雙向兩店日均營業額達近3.8萬。時隔一年,再次入駐長安服務區,日均營業額達3.3萬。星巴克的品牌效應在服務區能迅速變現,原因有三:

一是嘉興、長安服務區位于滬杭甬高速,連接上海與寧波,途徑嘉興、杭州、紹興等地,路段成熟,客流量大,可謂是“黃金之路”。

二是主要消費群體是長三角區域人群,在商品和服務方面存在高品質、高質量、多元化的需求,且消費能力較高。

三是佰里庭對服務區的整體硬件升級改造使服務區自身引流能力增強。

佰里庭方面表示:“服務區在商業經營方面相當于一個商業運營平臺,佰里庭扮演的就是平臺運營管理商的角色。我們借鑒了商業綜合體的理念,對服務區進行業態調整,引入星巴克、肯德基、麥當勞、五芳齋粽子、杭州味道、永和大王、新秀麗等之知名品牌,豐富業態多樣性,同時合理組合、平衡各種業態,為顧客提供更多選擇和更具品質的服務。” 

星巴克、肯德基等各種業態的品牌效應也共同為服務區帶來增量。之前,長安服務區(雙向兩店)日均服務司乘人員3萬人次,產生消費的人數占10%。在引入星巴克等品牌后,業態得到調整,日均服務3.5萬人次,產生消費的人數提升到12%。長安服務區整體消費人數提升近40%,整體日均營業額近25萬元,較之前提升20%左右。


商業瓶頸待打破


以往服務區內便利店和大眾餐飲存在產品質量低、價格高、消費者體驗較差等問題。在消費升級背景下,傳統業態升級轉型也迫在眉睫。

以便利店為例。一般情況下,服務區便利店的商品價格略高于同城超市價格。但隨著全國高速公路服務區文明創建活動的開展,不少省份對便利店商品價格提出“同城同價”的要求,便利店內飲料、方便面等大眾消費品類價格基本與市區24小時便利店接軌。根據行業數據,便利店業態平均毛利在25%到30%之間,而佰里庭自營便利店毛利在30%左右,基本與行業持平。

就目前全國服務區便利店轉型情況來看,有兩種態勢:一種是由產權單位自身內部孵化,創建品牌便利店,如安徽交控集團旗下的驛達公司。驛達在其運營管理的70多對服務區進行便利店品牌連鎖經營,直接從供應商或廠家統一采購,配備5000m2的中心倉庫,采用母公司旗下高速物流實現統一配送。另一種則是直接引進成熟知名品牌便利店。

目前,佰里庭旗下有6對服務區的12家便利店為自營品牌,另有10對則由小型民營資本運營。但對于未來服務區便利店的發展,佰里庭認為“將呈現大型連鎖發展態勢,佰里庭作為服務區運營管理商,未來或將把便利店交由更專業的品牌企業來經營。” 

其實早在數年前,佰里庭便與市區一些大型連鎖商超就便利店經營業務進行過商談,但終因租金問題而擱置。據了解,服務區租金水平高于當地市區水平,且根據地理位置、所在路段車流量、不同業態坪效的差異呈現較大區別。一般來說,便利店、餐飲等業態坪效較高,租金也會相應較高。

另一方面,由于進入高速公路需繳納通行費等原因,因此服務區便利店的物流配送成本也較市區略高。

但即便在高運營成本下,服務區便利店的盈利能力仍然可觀。據了解,長安服務區單店便利店日均客流量為1000人左右,客單價10元左右,單日營收可達1萬元。而同屬浙江,省會杭州一家便利店平均單日營收僅為6000元左右。

雖然目前尚未有專業的連鎖便利店品牌入駐服務區,但連鎖品牌便利店如在服務區市場迅速完成渠道占領,壯大規模,可有效降低配送及采購成本,其品牌效應便可迅速變現,且基于服務區的較大流量,便利店市場這塊蛋糕與市區相比,顯得更為誘人。


“桐鄉幫”占領半壁江山


早在滬杭高速開通之時,桐鄉一些個體戶在服務區租賃柜臺,專賣杭白菊,利潤可達100%,年收入高達上百萬。最先進入這一領域的桐鄉承包商們快速完成原始資本積累,并成立公司,開始走整體承包之路。

民企承包“先行者”已具規模效應。可外包的服務區中,60%已由來自浙江桐鄉的民營企業占領,例如菊韻人家、同鑫、同輝等。

早期整體承包服務區租金成本低,回報高,桐鄉的承包商逐漸從杭州走向全國,搶占全國市場。隨著承包服務區可致富的消息在桐鄉不脛而走,進入服務區市場的桐鄉人逐漸增多,形成相互競爭態勢,有資料顯示,“一個高速公路服務區招標會,去十幾家公司,十有八九都是桐鄉人。”租金水平也在爭奪中逐漸攀升,同輝公司老板在幾年前接受媒體采訪時表示:那幾年,租金成本幾乎翻了7倍。

由于租金成本高、管理水平不足、產品質量存在缺陷等問題,部分企業在競爭中逐漸被淘汰。生存下來的企業也逐漸形成幾家獨大的發展態勢。目前,菊韻人家、同輝、同鑫三家企業可以說占領近半壁江山。特別是菊韻人家,在全國運營服務區150多家。

“先行軍”除了桐鄉系企業外,還有臺灣南仁湖集團。南仁湖在臺灣具有多年服務區經營的專業經驗和創新理念,董事長李清波曾接受媒體采訪時說:“高雄到臺東,再往北一直攻到基隆,臺灣大概50個服務區方案都是我們拿下的。”

南仁湖所承包的服務區內便利店多為集團自營,產品品種多,質量高,價格與市區保持一致。在餐飲業態引入競爭機制,單一服務區內可容納較多經營單位,通過競爭降低價格,消費者也有更多選擇,但總體餐飲的價格略高于市區。此外,南仁湖對根據當地特色對服務區進行精心定位,加入觀光休閑概念,例如清水服務區在整體建筑上加入帆船、港灣等設計元素,建有水族館等,吸引大量人流,年最高紀錄突破了200萬人次,創下1.5億元營收紀錄。



清水服務區


2007年左右南仁湖進入大陸市場,先后在河南、山東、福建等地承包十多對服務區。臺商背景、專業的理念和多年經營經驗是南仁湖在大陸服務區市場最大的競爭優勢。

一般來說,服務區承包租金通常按車流量來計算。相關數據顯示,承包一對服務區,先期投入需上百萬不等。除此之外,業主單位還對承包單位營業額進行提點抽成。雙方根據實際流量、預期收益進行協商談判,可操作范圍較大。而一家成熟且運營較好的服務區每年的營業額收入也是可觀的。例如嘉興服務區全年營業額即超億元。

民營企業整包運營服務區尚處于渠道占領階段,不管是桐鄉系企業還是臺商南仁湖,在服務區市場已擁有多年運營管理經驗,目前呈現出的幾家獨大態勢看似留給“后來者”的空間不多。但從長遠來看,服務區市場借鑒商業綜合體求得突破之路還很長,未來是否會有具有專業商業綜合體理念的運營品牌進入服務區重新瓜分市場,我們拭目以待。


在國內,提起西式快餐,人們首先想到的是麥當勞和肯德基。緊隨其后,有德克士不斷跟肯德基玩“比學趕超”。放眼全球,麥當勞還有一個緊追不放的對手——漢堡王。

競爭有多激烈?以主打產品雞肉漢堡為例,先來看一組價格數據:







同樣的雞肉漢堡,為什么有的品牌產品線多達6個,有的只有兩個?為什么最便宜的只賣9元,最貴的賣35元?當產品技術上已經很難有大的突破,如何通過產品線及定價凸顯自己的品牌策略?

來看看大牌們定價背后的心機。

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 | 產品線布局 | 

少而精&全覆蓋,依據為何?

從上圖可見,4家品牌旗下共16款雞肉漢堡,其中麥當勞5款,肯德基2款,漢堡王6款,德克士3款。

雞肉漢堡數量多少背后,是各家品牌不同的產品線布局





肯德基和德克士都是主打炸雞產品,因此只有少而精的兩三款雞肉漢堡。

主打漢堡產品的麥當勞和漢堡王,采用的是“產品線定價”,產品和定價覆蓋高中低三個檔次。只是漢堡王做了詳細的產品線劃分,而麥當勞沒有明確劃分。


漢堡王的產品系列即可看出全覆蓋的品牌策略:象征漢堡王品牌基因的皇堡作為經典系列居于中間,一頭的至尊系列代表漢堡王的漢堡專家定位,另一頭的超值系列則作為拳頭產品與對手搶奪消費者。


 | 啟示 | 

“產品線定價”是根據購買者對同樣產品線、不同檔次產品的需求,設計不同檔次的產品和價格點。這種定價方式適用于品牌主打產品線,就像肉夾饃細分為夾菜、肥瘦和純瘦三種,為品牌主要產品線而來的顧客,一定能有可滿足需求的選擇。

02

 | 價格區間 | 

9元&35元,相差4倍?

四個品牌16款雞肉漢堡,價格從9元到35元不等。

肯德基和德克士定價方法相似,主要銷售的兩款雞肉漢堡價格完全相同。德克士的至尊脆皮雞腿堡,因脆皮炸雞是德克士招牌產品,價格有所提高。

而麥當勞和漢堡王的雞肉漢堡,不只產品豐富,售價也各不相同。這就是"戰略定價金字塔"——有9~11元的低價走量產品、15~18元的趨近市場定價的盈利產品,還有20~35元的高端形象產品。




低價走量產品,一為吸引客源,二則可以拉低客單。


 | 啟示 | 

盈利產品保證基本銷量和利潤;

高端產品負責打造品牌形象;

低價走量產品可以拉低客單價、吸引客源。

用金字塔方式進行產品規劃和定價,高中低檔產品設置的比例大多是2:6:2,以實現銷量和利潤最大化。

03

 | 產品定價 | 

低價&優惠券,心機不淺

麥當勞的漢堡,在全球各地售價不同,被視為可以“衡量各地經濟水平”的定價。麥當勞(中國)副總裁羅凱睿說,麥當勞在中國不同地方(包括同一個城市的不同區域)的價格可以有0.5~1元的差異。

2007年以前,麥肯的市場份額曾高達90%,幾乎完全主導中國的快餐市場。定價時,麥肯會參考美國當地的價格,也會相互參考競爭對手的價格,取市場平均價。

這樣的價格競爭符合經濟學中的“雙寡頭模式”。

雙寡頭模式下,兩大品牌的產品價格不會完全相同。




麥肯從不打折,唯一獲得折扣的機會就是優惠券。這要說到它們采取的另一種相同的定價方式——歧視定價。

歧視定價類型有兩種:基于對象(顧客的身份、收入水平)、基于空間(地理區域),麥肯的“歧視定價”主要基于對象。

注重價格的消費人群,要付出時間和精力尋找、使用優惠券,同時只能購買優惠券上的產品,失去選擇權。而對價格不太敏感的人群,以標準售價消費,保證了選擇權利,同時節省了自己的時間和精力。

 | 啟示 | 

歧視定價幫商家從顧客身上賺取了更多價值,讓每一個顧客都能在他們所能承受的最高價格下進行消費,從而實現利潤最大化。

同時,細分品類市場中,領先的兩三個品牌之間的競爭往往呈現“寡頭壟斷”。這時領先的幾個品牌互為競爭對手,產品定價互為參考。就像在局部市場廝殺激烈的海底撈與巴奴,菜品漲價往往呈先后態勢,一家漲,另一家很快也會漲。

04

 | 新品定價 | 

階段性銷售&吸脂定價,利潤當先

麥肯進入中國市場20多年,會分階段、分季節推出新品,以雞肉漢堡為例,麥當勞的墨西哥燒烤風味雞腿堡和爆漿芝士雞腿堡,價格都比產品線中的盈利產品價格高一些。

這些階段性銷售的新品定價,采用的是“撇脂定價”,又叫高價法或吸脂定價。

這種定價方式,肯德基在推新產品時也常會使用,然后在市場上出現同類產品時降低價格,擴大銷量。

 | 啟示 | 

階段銷售的新品、季節性產品、時令新菜,因其銷售時間的短暫性、產品的稀缺性,而有了額外的價值。撇脂定價,可以在新品推出市場時,把價格定在較高的水平。在競爭者研制出相似產品之前或是短暫的銷售階段中,盡快回收投資并取得相當利潤。


2017年是實體零售大變革的元年,變革的方式多種多樣,但總結起來無非是三派:一派是線上線下結合,另一派是添加技術元素,還有一派是搗鼓一些跟主業不相干的東西進來。第一和第二派大家聽的太多,咱今天就聊聊這第三派。

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“不務正業”的實體店

1. Gentle Monster:你開的是眼鏡店,還是藝術館?

韓國的眼鏡品牌Gentle Monster是名副其實的潮牌,從《江南Style》的鳥叔到高圓圓、李易峰、吳亦凡,這幾年很多明星都戴過這個牌子的眼鏡,全智賢在《來自星星的你》里面戴的也是Gentle Monster。現在Gentle Monster已經進入世界十大墨鏡榜單,在追星族里面很吃得開,明星宣傳顯然是這個品牌走紅的一個主要原因。 



不過,Gentle Monster還采用了一個很奇特的營銷思路:把門店裝修得像藝術展覽一樣,而且平均21天全面更新一次。它的門店長這樣:







Gentle Monster和不同的藝術家合作更換門店的主題和裝飾設計,它在首爾弘大地區的旗艦店已經推出了36期不同的主題。Gentle Monster在北京三里屯太古里、上海淮海中路、成都各開了一家店,有機會的話大家可以去體驗一下。

2. 蘋果迪拜店:不想成為觀景點的蘋果店不是好的藝術展廳

蘋果實體店大家早就見怪不怪了,不過4月27日在迪拜購物中心開業的阿聯酋第三家蘋果店,可能要徹底刷新大家對蘋果實體店的印象了。

這家店在選址上非常聰明,也相當豪氣。它位于人流量極大的迪拜購物中心,同時臨近迪拜噴泉和哈利法塔等著名景觀。蘋果專門采用了長達186英尺的曲面玻璃墻,供顧客遠眺全球最高建筑、高約828米的哈利法塔以及迪拜噴泉。蘋果店把自己打造成了當地的最佳觀景點之一。只要你喜歡,你盡可以只是來店里看上半天風景,最后啥都不買。



蘋果還邀請當地藝術家繪制了中東風格的藝術長廊



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他們想干嘛?

Gentle Monster和蘋果為啥要使勁折騰店面?

Gentle Monster的品牌創始人、CEO Hankook Kim 認為在消費者日益成熟、競爭日益激烈的市場中,如何維持品牌持久的吸引力是個重大課題。消費者天生喜歡新鮮感,不斷變化的門店空間形態能滿足消費者對新鮮感的訴求,從而增加品牌對他們的吸引力。

而蘋果的目的是為了希望人們將蘋果店視為現代的城市里面的一個廣場和社區,人們可以進店購物,也可以在那里觀賞風景,鑒賞藝術,約會見面等等。由此產生的源源不斷的人流和逐漸增長的品牌向心力會極大地吸引人們的購買力。

而且,消費者一般都很愿意在社交媒體上分享像Gentle Monster門店、蘋果迪拜門店這種博眼球的照片,會為品牌帶來很好的傳播效果。

實際效果怎么樣呢?市場反應很好。現在Gentle Monster的銷量每年成3倍甚至7倍增長,去年的銷售額高達2.5億美金,有70%的銷售來自于直銷。蘋果迪拜門店目前還沒有相關的銷售數據。

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“門店景點化”是實體店引流的新手段


其實這兩個案例反映的是實體店的功能正在進一步拓展。戲哥一直講,在電商的競爭壓力下,實體店應該重新找到自己對消費者的價值點,體驗是一大價值。以往講的體驗基本上都把關注點放在產品上。其實延伸開來,體驗的對象也可以是通過門店所表現出來的品牌調性甚至品牌價值觀。實體店的奇異空間或景色所制造的關于品牌的記憶和傳播遠比文字、廣告等效果更好。

Gentle Monster這種門店的另外一個功能是,消費者漸漸會把這種門店當成城市里面的一個“景點”,時不時去門店逛一逛。戲哥把這種現象稱為“門店景點化”,這是大零售的一種做法,給顧客創造情境。

大城市雖然是一個以滿足人們的各種需求為存在意義的集合體。在各種供給里面,景點的供給量大概是少的,景點一般常年沒有變化,大部分人去過一次就不會再去。而人總是想要體驗新鮮事物,去新的景點玩耍。你看中國的一線城市的人們,特別是年輕人們,永遠都在尋找新的好玩的地方,哪怕是門店,只要好玩、有意思,他們也會蜂擁而至。

但門店“景點化”所產生的價值主要是在引流和品牌傳播上的,有可能短期之內不能給門店的運營效率帶來很大的提升,而成本是“門店景點化”要重點考慮的一個點,畢竟在寸土寸金的門店里面搞這樣的藝術展示或觀景點是非常耗費成本的。運營資金是否充裕是能否采用 “門店景點化”的一大衡量標準。


風口之下的便利店業態陷入怪圈:經營者談起開店擴張滔滔不絕,但提起盈利能力卻又頓時語塞。

《2017中國便利店發展報告》顯示,國內便利店品牌在2016年超過260個,門店數達到9.8萬家,同比增長9%,而單店日銷卻僅增長4%。便利店業態的“繁榮”,多數來自門店增多,而非可比門店銷售增長。

反倒是一些遠離“風口”、聚焦三四線城市的區域型便利店,偏重單店盈利能力與成本控制,逐步實現自我造血。樂豆家便利是江西省內第一家24小時便利店,門店面積在60平米左右,共有130多家“直營+加盟”門店,平均單店日銷可達6500元。拋開體量差異,樂豆家的坪效并不亞于美宜佳、芙蓉興盛等本土便利店巨頭,且遠高于本土便利店單店日銷4700元的平均水平。

它的經營模式是對便利店業態慣性思維的一次重置。

首先,樂豆家在運營標準上對標7-ELEVEN,全家等日資便利店,卻避開北上廣等便利店密集區域,選擇人均收入5000元左右的南昌進駐。從其經營業績來看,樂豆家打破了便利店經營者對于三四線市場的質疑,即當地的消費能力與消費習慣能否支撐高標準便利店的生存,從而成為空白市場的拓荒者與獲利者。

其次,有觀點認為,便利店在門店達到一定規模之前,必須允許“預虧”。這一方面是受到7-ELEVEN、羅森等日資便利店重資產投入理念的影響,另一方面則與眾多依靠資本輸血的便利店品牌有關。

但樂豆家卻實現了總部、門店同步盈利。樂豆家聯合創始人殷戈表示,其門店進駐的萬達廣場等商業綜合體、成熟商圈的臨街商鋪等物業,幾乎占到南昌主流商業體總數的70%,未來逐步向縣市級市場延伸。

被風投瞄上的便利店業態,造就了一批依靠資本輸血而非自我造血的新興品牌。但當泡沫退去,類似于樂豆家等擴張相對較慢,單店盈利能力較強的區域型便利店,便會在三四線市場中迸發張力。

這意味著,區域型便利店的競爭或將回歸到加盟店管控、商品結構差異化以及后臺供應鏈等方面。


執行資金統管

總部+加盟商同步盈利


零售業有一條關于“人、貨、場”的定義,通常是指消費者、商品與賣場。但在殷戈看來,“人、貨、場”是對其管理加盟店的概述,分別是指人力資源、統一采購、門店選址與商品陳列。只有將這三個模塊掌握在總部手里,才能掌控加盟店,保障門店品質。為此,樂豆家對所有門店實施“資金統管”。

所謂“資金統管”,是指樂豆家將所有門店的營業款收回總部,按月對加盟商結算。

這一方面是為了保障加盟店品質。殷戈表示,“我們曾經碰到一個加盟商將營業款挪作他用,導致第二天無法進貨。對于加盟商來說,延遲幾天補貨損害較低,因而相關情況屢禁不止。但對于樂豆家總部來說,消費者發現門店缺貨,無疑有損品牌形象。”

另一方面,樂豆家總部盈利的重要因素便在于收回貨款與供應商賬期產生的現金流,能夠使供應鏈上下游實現資金協同,從而為總部創造收益。

“樂豆家的直營店與加盟店占比為2:8,目的是將直營店作為產品孵化,為加盟商降低風險。例如針對一些具備發展潛力,但運營風險較大的門店,總部會以直營店形式入手經營,當其發展成熟,則會面對加盟商開放。也就是說,樂豆家相當于一個面向加盟商的孵化平臺。”殷戈表示。

對比7-ELEVEN,樂豆家,美宜佳三家便利店的加盟制度,樂豆家與7-ELEVEN的加盟模式十分相似,皆推行委托加盟與特許加盟,其中委托加盟店的分成比例高于特許加盟店。但是,樂豆家降低了加盟資本門檻等硬性指標,使其更貼合南昌市場。例如7-ELEVEN要求加盟者需成立公司,申請人自有資金在35萬元以上,且保證人自有資金不得低于30萬元,開店成本共計百萬元以上。而樂豆家僅分別收取2萬元的加盟費和品牌保證金,開店總成本在40萬元左右。

與美宜佳等本土便利店相比,樂豆家的準入機制、緊密型加盟程度又相對較高。首先,樂豆家會將選址,選品,采購,運營標準等環節把控在總部手中。在加盟商申請開店時,對其進行面試,考核其前期經歷,零售經驗,配合程度等指標。針對20歲至30歲左右的年輕加盟商,樂豆家甚至會進行家訪,目的是了解其風險承擔能力和啟動資金來源,從而保障加盟店穩定性。樂豆家所有門店的物業合同均由總部保管,這也是其強化緊密型加盟的重要表現。

其次,樂豆家會根據門店業績、配合度、賣場管理等要素將加盟商評為A、B、C三級,其中A級加盟商得到復數加盟權,C級則會列入預淘汰名單。一位加盟店主違反了總部的相關條例,例如為省電不按要求打開店招燈箱,影響客流量;隨意打亂上貨時間,導致業績下滑等問題。

“這家店位于某商業綜合體商圈,我們預估最少能做到日銷7000元,他只能做到5000元。此前多次約談店主,但效果不大。下一步我們可能會砍掉其加盟權,將門店開放給經營能力更強的加盟商運營。”樂豆家相關負責人表示。迄今為止,樂豆家已經解約了8家加盟商。

一位從店員發展為加盟商的店主表示,樂豆家的管理制度相對嚴苛,且商品供貨價幾乎與市場供應價格持平,并無顯著優勢。他選擇樂豆家是因為,一方面,樂豆家能夠為門店控制成本,例如在與房東談判時,業主更看重樂豆家作為品牌方帶來的穩定性。而樂豆家利用員工培訓,為門店提高人效,將員工結構控制在1名店長+3名店員之間,使得房租成本與人力成本相對降低。另一方面,他更看重樂豆家的商品力,以及樂豆家能夠提供的70%商品可退換制度。




商品結構差異化

從“人情+制度”做精細化管理

樂豆家幾乎不打價格戰,其商品供應價也與市場批發價持平,之所以能夠提升業績,核心在于商品力。

樂豆家的商品策略大體上可分為三條,其一是將本土化與差異化選品相結合,從銷售占比來看,大體上可分為60%常規商品+25%鮮食+15%低溫商品。其二是其根據商品貢獻值與供應商是否穩定等因素執行年約30%至35%左右的商品汰換機制。其三,則是樂豆家針對所有門店上線的可視化臺賬系統,從門店陳列,商品管理等環節提升運營效率,增強商品表現力。

上述三條策略保障,樂豆家的商品結構,門店陳列等方面差異性極大。舉例來說,一家開在傳統社區旁邊的樂豆家門店,鮮食的商品結構有所調整,例如上線商業體門店中沒有的烏冬面、武漢熱干面、拌粉等特色小吃。同時增加了10公斤裝大米,5升裝食用油等副食品。而開在寫字樓區域的樂豆家門店,則會添加符合上班族購物場景的功能性商品,例如分別定價12.8元和16元的兩款眼鏡清潔紙。

一位社區店店長表示,該門店有一款商品十分奇葩,也是樂豆家商品結構差異化的一個縮影。它是各食品雜貨店熱銷的某品牌牛奶飲品,外觀包裝被店員戲稱為“農藥瓶”,口味偏向糖精混合飲料,動銷率極高。但如果不是門店堅持,該款單品很有可能因為“顏值”太低而被淘汰。

這是因為,樂豆家會利用“經驗+數據”共同選品。他們上線了一套可視化臺賬系統,即將門店貨架統一為可供其自由組合的標準化尺寸,根據商品的長、寬、高確定其陳列面,預估其業績貢獻能力。當這套商品結構下發到門店時,店主可以申請根據商圈屬性進行微調。如此一來,樂豆家得以提升門店坪效,同時有助于加盟店縮短上貨時間,提高運營效率。

樂豆家能做到差異化商品的重要因素在于其“培養供應商”。此前,零售企業采購通常是在供應商提供的范圍內進行選品,受到區域限制,商品同質化嚴重。而樂豆家反其道而行,實行買手制,它確定所需新品后,會尋找供應商為其供貨。

舉例來說,味全乳制品系列在全家門店中銷售業績顯著,但引入南昌后反響平平,其重要原因在于供應商的產品線不全,限制了零售商選品。但是,由樂豆家引進的豆花、冰鮮豆漿,則成為其區別于同區域便利店的“爆款”。

其次,樂豆家的定價策略值得注意。通常商家會將商品零售價定為整數或9.9元、19.9元等形式。但樂豆家發現,定為整數有利于消費者快速計算其購物金額,在一定程度上減少了沖動消費。而定價9.9元與10元,對消費者來說,實際上沒有差別。為此,樂豆家將商品定價化整為零,例如定價5.4元,5.6元或5.8元。

此外,樂豆家偏向“人情+制度”共同管理。殷戈舉例道,“我們此前根據大多數門店的客流高峰制定出配送時段,有一家加盟商卻向督導質疑其合理性,督導否定其建議后,該加盟商將問題提到了樂豆家管理層中。我們討論后發現,雙方都沒有錯,督導執行公司策略,是制度,而加盟商根據自身情況提出質疑,是人情。隨后,我們要求所有策略下發后必須執行,但可以提出質疑,這就是人情+制度。”

“我們只有一百多家加盟商,他們實際上是和樂豆家一起創業,這個時候必須講人情。我們四位創始人拿過一年多的1000元月薪,替供應商上過通宵班,也開過油箱有故障,一踩油門就冒黑煙的配送車,因而讓加盟商產生認同。但當樂豆家門店達到數百家之后,我肯定不會再過分強調人情,這和企業的發展階段緊密相關。”


被戲稱為“農藥瓶”的爆款商品



預鋪供應鏈

未來重在后臺運營


樂豆家的體量不大,但其后臺供應鏈系統卻值得關注。樂豆家可支持800家門店物流配送的10000平方米全溫層共配中心,從當前來看,該配送中心提供的最小零售單位一日一配能力,是保障其商品力的核心要素。從長遠來看,樂豆家將會以此為基礎,向供應鏈上游延伸。例如樂豆家即將在8月上線的樂豆家面包工廠,便是為開發自有品牌。

該配送中心分為常溫區、冷藏區、冷凍區、空調室、退貨區、配貨區等主要區域。在收貨環節,樂豆家要求配送中心執行預檢;驗車;收貨準備;安排卸貨口;檢查車廂及商品溫度;指導卸貨碼盤;進貨商品轉入指定收貨區域等流程,其中未達標商品則會進入退貨區。

合格商品則會被樂豆家打散,按照最小零售單位為門店配貨。當門店下單后,分揀員會根據每個單品區的電子貨簽揀貨,例如某品牌包裝食品前的電子貨簽顯示數值為“5”,揀貨員拿走5包商品后按下電子貨簽,意味揀貨完成,這些商品會被放入樂豆家自有的配送箱內,向門店配送。

如此一來,部分便利店企業對加盟店執行的“拆箱不退換”等門檻,在樂豆家門店中便不會出現。一款正在配貨的配送箱內,甚至四根獨立包裝的泡椒鳳爪也為門店配送。

分揀好的商品會被放置在出貨口區域,樂豆家現有的配送團隊為其物流子公司,能夠做到所有門店一日一配。為了優化門店運營效率,樂豆家逐步將配送時段改為夜間配送。

殷戈表示,樂豆家未來將強化其后臺運營能力。例如與相關企業開發可供標準化配貨的鮮食工廠,在關東煮、包子等常規產品外,增強其鮮食的差異化競爭力。“消費者看不到后臺,但后臺供應鏈才是便利店業態運營的關鍵。”


樂豆家的全溫層配送中心



想要從生鮮找到突破口的不僅有超市和新零售業態,還有服務于即時消費的便利店。在7-eleven北京東直門店店內,多出了三列蔬菜水果貨架,其中包括多款凈菜種類。據該店工作人員介紹,7-eleven北京東直門店是目前第一家開始售賣蔬果產品的7-eleven門店,如果試銷效果好的話,應該會在其他門店推廣開來。

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凈菜首現便利店

7-eleven東直門店是其在北京的第一家門店,也是業績表現最好的門店,日銷額可以達到6萬元。北京商報記者在該店看到,在便當貨架旁邊,新增添了三列生鮮風幕貨架,分別陳列售賣小包裝蔬菜、凈菜和小包裝水果。從品類來看,蔬菜種類最多,西紅柿、土豆、胡蘿卜、青椒、各類葉菜等大概20多種,凈菜為洗凈切好的冬瓜片、蒜苔段、宮保雞丁菜肴等十多種,另外還有橙子、香蕉、哈密瓜、蘋果等十多種水果。7-11在風幕柜上打出了“讓您的生活更加多彩,更加快捷便利,更加有滋有味”的標語。

柒一拾壹(北京)有限公司促銷部工作人員回應北京商報記者稱,由于7-eleven門店的蔬果產品仍處于試銷階段,相關具體信息暫時不方便透露。不過,7-eleven東直門店工作人員向記者透露,該店從7月11日開始售賣蔬果產品,由供應商前一天晚上配送第二天所需售賣的產品,產品種類由公司總部具體確定,不確定未來是不是會增加鮮肉、水產等種類更豐富的生鮮產品。




相比水果和蔬菜,果切是便利店的常見商品,不過即使是水果,也是單個或者兩個分量的小包裝,但是蔬菜和凈菜卻很少出現在便利店。尤其是凈菜,一般只在超市或者餐飲門店有售,從來沒有出現在便利店內。據上述工作人員介紹,目前的蔬果區,原來放置的是文具用品和咖啡,現在將文具和咖啡品類調整到了下排面布置,并沒有明顯減少它們的數量。

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7-eleven再試生鮮

對于7-eleven來說,這并不是第一次在門店內出售蔬菜。2014年6月起,7-eleven就開始在北京的社區店面內試水時令蔬菜。蔬菜水果均用塑料盒裝并以保鮮膜精心包裹著。水果貨源地為北京大洋路市場,蔬菜的包裝上貼有綠還園蔬菜基地的標志。不過蔬菜水果并非在所有門店都有,根據每個店面的地理位置,店鋪賣的東西也不太一樣。當時北京有六七家7-eleven便利店增加了蔬菜品類,這些店面都位于社區,且偏向是高檔社區。比如紫芳園店就位于北京知名的高端社區方莊。但是從后續的發展來看,在社區型門店增加蔬菜這一舉措并沒有持續進行下去。

日本7-eleven、臺灣7-eleven已經在做凈菜這一品類,而且從日本市場的銷售表現來看,效果還是不錯的。北京7-eleven嘗試去做凈菜其實是想做市場增量,另外凈菜價格高利潤高,這是一個有價值的嘗試,從目前北京7-eleven的門店布局來看,多位于商務區,凈菜可以匹配上班族的需求。

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大牌供應商藏身

值得注意的是,7-eleven東直門店內的水果經銷商為北京好樂格商貿有限公司,蔬菜和蔬菜半成品經銷商均為蜀海(北京)供應鏈管理有限責任公司(以下簡稱“蜀海北京”)。蜀海北京背后是海底撈和永輝超市這兩家餐飲及超市行業的巨頭。

在北京市企業信用信息網可以查到,蜀海北京于2014年6月成立,注冊資本1000萬元,投資人為簡陽市靜海投資有限公司,由海底撈在2011年組建。蜀海公司具備采購加工、信息管理和倉儲運輸等能力,主要為第三方餐飲企業提供完整供應鏈解決方案。目前,海底撈在北京市場的菜品供應基本由其負責。2015年6月30日,永輝超市發布公告,通過了增資蜀海(北京)供應鏈管理有限責任公司的議案,同意公司控股子公司上海永輝云創商業管理有限公司增資蜀海北京人民幣1000萬元,共同運作餐飲業供應鏈綜合服務平臺。永輝云創增資后最終將持有蜀海公司18.75%股份,同時在董事會獲得一個席位。為避免同業競爭,永輝云創承諾不以任何方式直接或間接參與第三方餐飲供應鏈業務,也不以任何方式投資與蜀海公司構成直接競爭關系的實體。

其實除了蔬菜和凈菜,蜀海北京還供應多款商品,“陜西涼皮”標簽上的生產者為蜀海(北京)食品有限公司,另外據知情人士稱,7-11多款熱菜也是由蜀海北京中央廚房制作。


04

凈菜市場需培養



凈菜又稱為鮮切蔬菜、半處理蔬菜或輕度加工蔬菜,是對新鮮蔬菜進行分級、整理、清洗、切分、保鮮、包裝等處理,并使產品保持生鮮狀態的制品。消費者購買這類產品后,不需要作進一步的處理,可直接食用或烹飪,其可食比例在90%以上。相比普通蔬菜,凈菜在出現在貨架之前有大量的加工環節,因此價格也比較高,一般比普通蔬菜貴20%-40%。

在7-eleven東直門店里,450g的西紅柿售價5元,200g的黃秋葵售價8.8元,260g的蟠桃售價7元,對比同樣來自永輝超市旗下的供應鏈品牌“彩食鮮”,彩食鮮包裝的西紅柿僅售2.99元一斤,彩食鮮包裝的黃秋葵售價7.9元一斤,散稱蟠桃售價5.99元一斤。

雖然對消費者來說,凈菜更方便日常食用,但是從凈菜市場來看并不樂觀。國內最早做凈菜電商的青年菜君,線下在地鐵站外建立實體店面,線上建立電商平臺,用戶可以在線上訂購以后線下自提,曾經實現多輪融資,估值最高達到2億元人民幣,去年去年8月卻被曝出因投資方臨時“跳票”導致其“急性崩盤”并準備破產清算。從凈菜在線下的表現來看,超市內凈菜的區域也并不大,多是一個冷柜容量,而且多數超市已經不再設置凈菜品類。

從用戶需求來說,凈菜服務于下班后回家做飯的家庭用戶群體,傳統外賣在盒飯送到之后服務即結束了,而購買了凈菜之后,只是省去了清洗切割的工作,消費者還需要順利完成接下來的烹飪。多家知名餐飲企業都曾投入到凈菜市場,但都默默退出。一位餐飲業內人士稱,“半成品雖可以省去買、摘、洗、切、配等過程,但用戶更愿意接受3分鐘即食產品,即泡面、速凍水餃類的快消品;且半成品議價空間較低,其損耗嚴重,消費者卻只對原材料對標比價,認為半成品凈菜被商家提高了原價。”綜合考慮價格、便捷性、安全性方面,凈菜并沒有吸引到一群忠實消費者,更多的是隨機的消費,復購率極低。


就7-eleven東直門店來說,盡管在五六點鐘的下班時間,在半個多小時時間內,停留在便當區的顧客較多,而且停留時間更久一些,旁邊蔬果貨架前的顧客不多,僅有一位顧客購買了小盒裝的圣女果,但是相比當天上午走訪時貨架上商品也有所減少。國內便利店與日本便利店在密度和提供的產品及服務上都有較大差距,在日本便利店深入社區,居民已經習慣在便利店購買一周所需,就凈菜來說,在便利店之外購買的消費者也不是很多,這是一個需要培養的市場,而7-11先于其他同行試探凈菜也是作為便利店行業的先驅教育消費者的義務。


近日,可口可樂做了一件浪漫的事兒,邀請9位歌手錄制了1000多首獨一無二的歌,涵括25種不同曲風,而每一首歌里都藏著一個人的名字。

只需登錄一個名叫“share coke”的網站,輸入自己的英文名,便有可能搜索到可口可樂專門定制的昵稱歌。



對于一些“冷門”的名字,雖然沒有專屬定制歌曲,可口可樂也會獻上一首歌來致歉并在歌詞中告知“別著急,明年再戰。”

除了免費定制昵稱歌外,可口可樂還推出了定制昵稱瓶的服務,消費者有機會擁有一個刻有自己名字的可口可樂瓶。




說起來,可口可樂也是飲料界的老司機了。1886年,可口可樂誕生在美國,之后就一路飆車,不僅在廣告創意方面,更是在可樂瓶上玩出不一樣的花樣。

自拍瓶



2016 年年末,可口可樂 推出風靡社交網絡的“自拍瓶”,瓶底內置照相機,瓶身傾斜超 70° 就會自動抓拍,從此媽媽再也不用擔心我喝可樂的盛世美顏了...

絲帶花瓶



為了迎接一年一度的圣誕節,圣誕節當天,可口可樂在日本推出圣誕限量的包裝版,只要輕輕一拉瓶身隱藏的白線,扯到底就可以形成一朵絲帶花。

錄音瓶



同樣是為了迎接圣誕節,意大利可口可樂則玩了一把高科技!這種高科技可樂瓶,只需要按住瓶蓋,就能往里錄入30秒的聲音,而收到可樂的人只需擰開瓶蓋,就能聽到錄好的聲音。


紋身瓶



可口可樂還在美國弄了一款“紋身瓶”,動動手撕開標簽就能把拉丁裔族群的姓氏印在身上,不要太酷哦...


音樂節瓶



在相對新興的羅馬尼亞市場,可口可樂推出了一款 “Festival Bottle”,McCann 布加勒斯特辦公室為可口可樂設計了 8 款不同造型的腕帶,消費者購買可樂后可以從包裝上取下腕帶,用可口可樂 App 掃描條形碼,贏取音樂節的入場門票。

“經典是創新的定格、創新是經典的延續”。對于瓶身設計的大膽創作,讓功能單一的瓶身設計一躍成為豐富多樣的品牌語言,“不像可樂”的可口可樂更容易讓消費者產生興趣。 


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