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零售業已從一個交易的時代,進入到一個關系的時代,商家可以在實體店上大動手腳,從而營造出一種無與倫比的消費場景。如今,業態邊界越來越模糊,更成為實體店發展一大趨勢!

想象一下這種場景:

在一家性冷感滿滿,逼格滿滿的雜貨鋪買菜;

在出差、旅游所居住的酒店能買到日用品、家具;

在等待電影開場之際,可在影院大堂里看書、購物;

在咖啡館享受下午茶的同時,順便把臟衣服拿去清洗……

這些看似風馬牛不相及的元素混搭,正被越來越多地運用到實體店開發體系中,業態邊界發展越來越模糊,正成為實體商業發展的趨勢和逆襲的標簽。

在無印良品里買菜

除了餐廳、書店和酒店等“副業”之外,無印良品要開始經營菜市場了……

最近,無印良品售賣生鮮食品的計劃“MUJI marché” 正式啟動。

日本東京有樂町旗艦店在經歷了擴建改造后于7月28日重新開業,最大賣點就是在旗艦店一樓增設了面積約40平方米的蔬果賣場。



這家蔬果賣場堅持產地直送、純自然蔬菜的概念;并與二樓的餐廳Café&Meal MUJI聯動,消費者能在二樓嘗到用一樓賣場蔬菜制作的季節濃湯,這種舉措吸引消費者直接購入原材料。未來,無印良品的蔬菜賣場將會擴張到更多門店。

在嚴選酒店里購物

8月8日,網易嚴選和素以人文情懷著稱的亞朵酒店合作,在杭州開設首家酒店。

酒店房間內植入了不少嚴選出品的商品。客人入住后,不僅可以體驗房間內網易嚴選的產品,還能在線下單購買,或者直接在酒店前臺完成購買。




準確來說,這并不是簡單的線下體驗店模式。網易嚴選并沒有打算只做電商平臺,而是一直致力于打造一個知名生活方式品牌。未來,網易嚴選還會染指書店業務。

在橙天嘉禾電影院里看書

以往電影院總是充斥著可樂與爆米花的味道,到處是電影的宣傳視頻,聲音嘈雜。但位于北京鳳凰匯購物中心三層的橙天嘉禾影城則把書店橙嘉書屋開在電影院里,無論是售票廳、等候區,還是觀影大堂,都售賣著與當季電影相關的書籍。




在這里,顧客可以見到后浪電影學院系列書籍,這是一套電影專業讀物,涵蓋了當今世界上最前沿、最經典的教材,同時也為廣大影視愛好者提供基礎入門級讀物,如《認識電影》、《電影攝影照明技巧教程》、《看電影的門道》、《電影研究導論》、《電影簡史》等,在這個環境下,看看電影,翻一翻與電影相關的書籍,相得益彰。

在咖啡館里洗衣服

丹麥哥本哈根的The Laundromat Café,可謂是“自助洗衣咖啡館”的鼻祖。這間咖啡館,外表無異于他處,內部卻提供完整的洗衣服務。“洗衣服順便喝杯咖啡吧”的想法,打破了顧客原有對洗衣枯燥等待的想象。


The Laundromat Café


而在臺北松山機場附近巷弄內,也有全亞洲首間洗衣咖啡館Wash Coffee”。洗衣服務和咖啡館,兩者在同一家店,區分于不同空間,互不干擾, 卻可以同時進行。只需要一杯咖啡的時間,就能將10公升的臟衣服洗脫烘完畢,還重新整理好送回客人手中。


Wash Coffee

Wash Coffee



與其他自助洗衣店不同的是,Wash Coffee的洗衣服務并非由客人自己使用機器,而是交給工作人員再送入清洗。這也是為了與坊間的自助洗衣做區隔。

為啥會出現業態邊界模糊化現象?

不少人會有這樣的疑惑:為何實體商業在電商的沖擊下,暫時敗下陣來?其實,這是一個偽命題。隨著“新零售”這個概念普及,實體商業與電商之間的關系更多是“共存”與“融合”。

再者,互聯網的特性決定了電商發展的短板,即無法保證客戶體驗、品牌度不足、價格競爭激烈;與之相反,用戶忠誠度高、購物體驗得以保證仍然是實體商業不可替代的優勢。尤其是對于國內新中產階級崛起,他們對消費過程中優質體驗有所要求,因此對于實體商業依賴性比電商更強。

據統計,目前國內新中產階級群體人數已經超過2億。他們具有良好的教育背景,主要分布于國內的一二線城市。其消費行為更精明和成熟,更愿意為產品品質支付溢價,并且在非生活必需品的消費占比越來越大。這些“新中產”已逐步成為中國消費經濟的中堅力量。

同時,“新中產”的崛起,也面臨著三大消費痛點。

品牌選擇:缺少帶有明顯的中產符號或階層區隔意義的品牌

產品品質:對生活品質有更高要求,對自我生命本身和生活體驗有更高要求

產品同質化:“物美價廉”不能說服新中產,私人定制成趨勢  

這些消費痛點,直接或間接讓今天實體零售業的發展,業態與業態之間的區別已經越來越模糊,業態之間的壁壘或者圍墻已經低到可以隨意穿越。

目前,某些零售業態正在創新,或者說正在發生變化。這種“形”的變化,刺激著消費者的感官,讓消費者有一種體驗的快感。

當品牌商經營實體店,以“單一服務”或“單一業態”發展模式打破后,業態與業態之間邊界模糊化,在經營形式上也許二者始終存在差異,但發展趨勢會相互趨同,關系也將融合。二者的變化都在圍繞一個對象進行,那就是消費者。

因此,服務好消費者才是贏得市場的王牌。實體商業只要用心關注消費者需求,豐富自身業態發展,才能贏得消費者用鈔票的投票競爭。


什么是商圈飽和度

商圈飽和度是判斷某個地區同類商業競爭激烈程度的一個指標,通過計算或測定某類商品銷售的飽和指標,可以了解某個地區同行業是過多還是不足,以決定是否選擇在此地開店。

商家決定是否進入某市場前,首先要測算該市場是否已經飽和,也就市場是否還有進一步拓展的空間。當飽和度較高時,剩余空間有限,不宜進入,但當飽和度較小時,說明市場空間很大,有很大的拓展機會。

商圈飽和度計算

商圈飽和度測算方法是:

IRS=(C)×(RE)/RF

其中,IRS是某地區某類商品商業圈飽和指數;C是某地區購買某類商品的潛在顧客人數;RE是某地區每一顧客平均購買額;RF是某地區經營同類商品商店營業總面積。

IRS本意就是指每平方米零售面積負擔的購買額或銷售額數。人們自然地根據此數的大小,來判定一個地區或商圈的零售設施是否飽和。該指數越大,表明該地區零售設施越缺乏;反之,則表明該地區設施越飽和。如果已知A區域飽和度為20000元/平方米,另一類似B區域飽和度為13000元/平方米,說明A區域的市場容量較大,商業設施還有進一步擴大的空間。


商業需求的合理估算

在商業地產項目投資決策中,對某個城市的商業發展發達程度的判斷十分重要,這將直接影響項目的成敗。該城市究竟是商鋪供過于求還是供不應求,判斷的標準是什么,如何進行定性定量的分析,本文將著力解決這些問題。


1、城市商鋪需求的定義

商鋪也是一種商品,因此,根據西方經濟學中對商品需求的定義,城市商鋪需求是在一定的租金水平下,經營者愿意并且能夠租賃的商鋪面積。

在實際運作中,并不是所有商戶都通過租賃方式來獲取商鋪的使用權,也有少數商戶自購商鋪自營,這種情況下,可以通過相關的財務計算換算成對應的租賃價格。


2、影響城市商鋪面積需求的因素

商鋪面積的需求,直觀的來說,分為兩種,分別是經營用需求和投資用需求。經營用商鋪的購買者或租賃者為經營業主,而投資用商鋪的購買者為投資者,兩者購買的目的不同,但是投資者投資收益的實現依賴于商鋪價值的升值和穩定的租金收入,歸根到底還是依賴于當地實際的商業需求,因此,這兩種不同的購買人群都基于同一種需求:城市人口的實際購買需求。


具體來說,影響城市商鋪需求的因素主要有以下幾點:

1)與城市人均GDP之間的關系:人均GDP可以反映一個城市的經濟發展水平,商業是依附于經濟的,所以城市商鋪需求與城市人均GDP有關。

2)與城市人均GDP的增長率有關:

3)與城市人口數量有關系:城市人口就是消費人口數量,商業與消費有關,人口數量多意味著需求相應增加因此商業服務的供給同樣會增加。因此人均商業面積是一個非常重要的參數,但不是唯一的參數。

4)與城市的人口遞增率有關:對于遞增率的分析是希望能夠把握發展的趨勢。人口的遞增率與下面要提到的城市商業面積遞增率有直接相關的關系。

5)與城市商業面積遞增率有關:

6)與城市人口的收入水平和人均可支配收入水平有很大的關系。為何?商業需要消費力來支撐,城市人口的收入支撐商業的發展,可支配收入與商業面積容量直接關聯。

7)與一個城市或地區所轄面積有關。為什么呢?關于商業的面積大多數在統計人均商業面積,但是人口和土地的關系沒有表現出來。土地上說承載的商業面積與所轄面積之間的比例關系可以看出商業的集中度或者說是單位商業面積服務人口的重復率,重要的指標就是每單位營業面積的營業額(零售商業稱之為“平效”)。

8)與各種類型商業的租金水平以及漲幅有關系。租金水平是商業發展水平和商業容量的側面體現。

9)與城市化率的水平有關

10)城市商業零售消費總額及其漲幅

11)單位平米營業額/漲幅



商鋪面積需求的定性分析


按照零售飽和理論,只有在零售飽和度大于平均值的情況下,才有可能在商圈內開設商場的可能(設定商圈內主要競爭對象是主力商店,臨街商鋪不計入飽和度計算的營業面積內)。




其計算公式如下:

零售飽和度IRS=C×RE/RF

IRS—商業圈的零售飽和指數;

C—商業圈內的潛在顧客數目;

RE—商圈內消費者人均消費支出;

RF—商圈內主要商店的營業面積。


商鋪面積需求的定量分析


商業地產飽和程度也與城市居民人均消費支出及其增長程度有關,如果現在**城市人均商業面積1平方米算飽和的話,將來隨著人們收入的增加,人們消費能力的增強,1平方米也就不再是城市商業地產飽和度,應該是高于1平方米的。

下面建立一個測算模型確定城市商業地產的商鋪需求面積:

公式一:商品平均售價×商品總數=城市居民總數×城市居民人均消費支出

公式二:(商品平均售價-商品平均成本)×商品總數≥城市商業地產平均租價×城市商業地產總面積


變化上述公式得:

(商品平均售價-商品平均成本)/商品平均售價×城市居民總數×城市居民人均消費支出≥城市商業地產平均租價×城市商業地產總面積

商品銷售毛利率×城市居民總數×城市居民人均消費支出≥城市商業地產平均租價×城市商業地產總面積


再變換公式得:


(商品銷售毛利率/人均商業地產面積)×城市居民人均消費支出≥城市商業地產平均租價


商圈調查步驟

1、確定待調查商圈的范圍、線路,主要調查項目及各項數據指數,確定信息源。

2、確定具體調查項目,包括各個商場年銷售額、平效、更檔次品牌平效、客單量、客單價、消費者購物頻率、主要購物時間段等等。

3、調查商圈及周邊狀態、商圈內主要零售業態、服務行業經營狀況、商圈內消費者及其消費行為進行調查和確定,并保證信息來源相對準確。

4、收集數據進行匯總,結合公司調查的戰略目的和預期,利用各種零售分析模塊進行分析,結合調查手段和途徑進行加權修正。

5、根據分析,確定進入商圈和以何種姿態進入商圈的戰略意圖的可行性。


商圈分析


商圈分析是經營者對商圈的構成情況、特點、范圍以及影響商圈規模變化的因素進行實地調查和分析,為選擇店址,制定和調整經營方針和策略提供依據。

1、商圈分析是新設零售店進行合理選址的前提;

新設零售在選擇店址時,關系力求較大的目標市場,以吸引更多的目標顧客,這首先就需要經營者明確商圈范圍,了解商圈內人口的分布狀況及市場,非市場因素的有關資料,在此基礎上,進行經營效益的評估,衡量店址的使用價值,按照設計的基本原則,選定適宜的地點,使商圈、店址、經營條件協調融合,創造經營優勢。

2、商圈分析有助于零售店制定競爭經營策略;

零售店為取得競爭優勢,廣泛采取了非價格競爭手段,如改善形象,完善服務,加強與顧客的溝通等,這些都需要經營者通過商圈分析,掌握客流性質、了解顧客需求、采取針對性的經營策略,贏得顧客信任。

3、商圈分析有助于零售店制定市場開拓戰略;

商業企業經營方針、經營策略的制定或調整,總要立足于商圈內各種環境因素的現狀及其發展規律、趨勢。通過商圈分析,可以幫助經營者明確哪些是本店的基本顧客群,哪些是潛在顧客群,力求保持基本顧客群的同時,著力吸引潛在顧客群。制定積極有效的經營戰略。

4、商圈分析有助于零售店加快資金周轉。

零售店經營的一大特點是資金占用多,要求資金周轉速度快。零售店的經營規模受到商圈規模的制約,商圈規模又會隨著經營環境的變化而變化。商圈規模收縮時,零售店規模不變,會導致流動資金積壓,影響資金周轉。因此,經營者通過商圈分析,了解經營環境及由此引起的商圈變化,就可以適時調整,積極應對。


每個大廚都知道怎么做大骨湯,但有多少人能想得到,被他們拿來當后廚原料的的骨湯竟然能像飲品一樣拿出去單買,成為上千萬美國人外帶杯中的飲料。

中國消費者對“大骨湯”并不陌生,無論作為配菜還是原料,不論在餐館還是自家餐桌,這都是一道極受歡迎的常見美味。然而,把大骨湯裝進飲料杯,像賣咖啡、奶茶一樣地沿街售賣,確實超乎常人想象。

在美國,大骨湯已經成為不可思議地成為流行飲品,時髦大骨湯生意已經遍地開花,售價和星巴克相當。

故事要從三年前說起。2014年秋, 美國高端餐廳Hearth為了減緩租金壓力,在紐約東村的餐廳旁邊開了一個店面窗口Brodo。在這個窗口,他們用紙杯售賣骨湯,和濃咖啡一樣,Brodo的骨湯也可以依照顧客的口味添加調料,比如磨碎的鮮姜黃、自制辣椒油或草飼肉牛的骨髓等。


Brodo賣的三種骨湯:(左起)牛肉湯,雞肉、火雞、牛肉湯,雞肉湯。

Brodo賣的三種骨湯:(左起)牛肉湯,雞肉、火雞、牛肉湯,雞肉湯。


就是這樣簡簡單單的骨湯最小杯的售約合人民幣 25 塊錢吧,和我們這里的星巴克差不多,最大杯的 9 美元(約60元人民幣)。還有約合人民幣 80 塊錢的大罐冷藏裝,可以帶回家全家共享。

“骨湯一直能給我帶來慰藉,”Hearth餐廳大廚馬爾科·卡諾拉說。他的媽媽是托斯卡納人。他回憶說,小時候家里總有鮮肉和鮮禽湯。“我不再整天喝咖啡,整晚喝葡萄酒,”他說,“而是走哪兒都端著骨湯。開設Brodo的想法就是這么來的。”

Brodo的出現,讓骨頭湯變為一種流行飲品,和蔬菜汁、椰汁一樣,成為人類在不斷追求完美健康的道路上的重要角色。如同近些年廣受熱捧的酸奶、藜麥等其他健康食物一樣,骨湯既與古代社會有神秘聯系,也在現代社會具有可證明的營養益處。



不久,Brodo窗口出售的骨湯就開始被關注,門口天天排大隊,每天至少能賣出好幾百杯,為公司產生了一筆非常可觀的收益。

隨后,各種時髦的大骨湯開始出現在美國街頭,掀起了一股覆蓋全美的大骨湯風潮。

不少美食 KOL 們甚至制作了“煲你的骨”帆布包。 




不久,洛杉磯、舊金山、奧斯汀、波特蘭等大城市也跟上了紐約的步伐,紛紛開了自己的時髦大骨湯生意。

紐約的 Springbone 餐廳本身是一個提供無麩制和史前飲食的健康餐廳,他們菜單的核心就是大骨湯,分為雞肉、牛肉和蔬菜三種,甚至還賣過大骨湯冰棍(很難想象)。

德州奧斯汀的 Picnik 餐廳把雞肉高湯和最近同樣時髦的黃油咖啡搭配著賣;Bone Deep& Harmony 提供的是大骨湯宅配,一周送 3 升的湯,一個月收費 162 美元。

Oliver Weston Company 專門出售大罐裝的大骨湯(半升、 1升甚至更大容量),起價 7 美元,同類型的公司還有 OssoGood, Bare Bones, Kettle & Fire 等若干家,競爭比較激烈。

除了這些新興品牌,不少大公司也按捺不住,連鎖品牌 Dig Inn 推出的是素高湯,據說用了廚房里各種加工剩下的蔬菜邊角料熬出來的;主打健康簡餐的 Panera Bread 也有了自己的大骨湯產品。

隨著"骨湯"生意熱潮的高漲,全美各地對大骨湯的追捧讓棒骨的價格一路上揚,曾經 30 美元能買到一整箱約 20 公斤的大骨棒;現在,一斤就超過 4 美元了。

當然,最大受益者應該算是牧場和肉鋪了,它讓產業鏈里原本不值一提的一環變得奇貨可居;而那些強調食材來源和自家加工的餐廳,也同樣找到了新的食譜拓展方向。

老牌肉類公司Belcampo售賣在北加州自己牧場上草飼的肉牛,現在它剛開始在自己的五個肉店餐館供應3.5美元一杯的自制骨湯,作為一道配菜。網上也涌現出很多骨湯供應商,按夸脫或按訂購量售賣。


從商業角度,大學生是一個很有意思的群體。一方面,他們沒有獨立的經濟來源,靠父母補貼、勤工儉學來獲取生活費用;但同時,他們又是一股不容忽視的消費力量,但凡有大學的地方,周邊的餐飲、酒店、購物、娛樂便呈現一派欣欣向榮的景象。

在廣州市,就有一家零售企業將目光瞄向了大學生群體,嘗試研究開設在大學校園里的超市業態。這家零售企業叫做西亞興安超市,它的前身為興安百貨公司。2010年,西亞和美商業股份有限公司與其重組,共同成立西亞興安超市。

西亞興安超市總經理鄒秀麗說:“西亞興安目前有67家門店,其中開在大學校園內的門店有11家,預計未來校園店銷售占比接近30%”。

教育部發布的《中國高等教育質量報告》顯示,2015年中國在校大學生規模達到3700萬人,位居世界第一。而西亞興安超市所在的廣州市擁有大約70家高等院校,在校大學生數量超過100萬人,位列全國第一。

在大學校園開超市是一門好生意嗎?西亞興安的實踐顯示:校園店可以作為一門獨立業態來發展,其中技術亦需要仔細推敲。

“大學生客單價低、消費頻率高,午餐和晚餐時出現高峰起,同時又有寒暑假的蕭條期,這對門店的選品、備貨、上貨以及人員安排提出較大考驗。但與此同時,大學生素質較高、對新商品接受度高,從這些角度來看又是良好的消費群體”。鄒秀麗表示。

由于相對封閉,目前國內大學校園的超市多屬于經營分散、管路混亂的個體戶,其商品品質、豐富度以及購物環境與充分競爭的社會化超市差距較大。這給具有先進管理經驗和商品資源的零售企業提供機會。

做好大學生的生意并不僅限于在校園開超市,以超市為依托可以延伸出很多商機,比如團購業務、福利發放、辦公文具批發、話費流量充值、票務預定服務甚至是創業孵化。從這個角度,校園店更是一個連接未來主流消費群體的流量入口。



校園店內景



兩種店型

應對不同商圈


暨南大學校本部店是西亞興安超市首家校園店,面積800平方米左右,是一個長方形的物業。為了解決學生下課高峰期結賬排隊的問題,這間門店設置了六臺人工收銀機以及兩臺自助收銀機。為了節省賣場空間,這家門店將收銀線與服務臺合二為一,收銀員同時扮演服務人員的角色。

西亞興安超市暨南大學校本部店布局與普通的社區店并沒有什么不同,但商品結構上二者有很大差異。對比這家店和西亞興安普通社區店排名靠前的熱銷商品,暨南大學店排名前五的熱銷品類分別是水果、休閑食品、奶制品-低溫飲品、飲料及生活日用品;而社區店排名前五的熱銷品類分別為蔬菜、水果、米面糧油、家庭清潔和奶制品。

可以看出,校園店在選品上完全是另一種思路。這給試圖進軍校園的零售企業一個啟示:如果按照原來做社區店的模式經營校園店,則無法很好滿足這一群體。

“社區店以家庭消費為主,因此肉類和米面糧油是關注商品,而學生沒有條件去做飯,因此水果和零食成為主打”。鄒秀麗表示。

今年2月開業的華南理工大學西九店是西亞興安超市校園店的另一種店型。這家門店面積120平方米,月坪效高達5800元/平方米。狹小的面積讓人覺得它仿佛一家便利店,事實上,這家店的確仿照便利店把7-11關東煮的供應商也引進來。

但在商品結構上,它與便利店完全不同。首先是飲料的比重。這家店以及其夸張的大規模、大排面陳列各種飲料(至少有一半的貨架用來陳列飲料)。

這家門店飲料銷售占比為30%;其次是面包,以20%的占比成為繼飲料之后的第二大暢銷商品;最后是水果,盡管場地有限,但這家店還是擠出面積銷售一些常見水果,其銷售占比為7%。也就是說,飲料、面包、水果三大主力品類占據了該店銷售的半壁江山。

大排面的飲料陳列把這間小門店做出了倉儲式大賣場的感覺。鄒秀麗表示,這樣做的目的是為了應對學生下課后的銷售高峰。“學生下課后大量涌入超市,可能一下子把貨架上的東西都買光了。員工來不及上貨,就只好將暢銷商品進行大排面陳列”。鄒秀麗表示。

需要注意的是,教職工及家屬是校園店不可忽視的群體。西亞興安超的調查顯示,上述群體雖然客流占比不高,但由于大學教師屬于高收入群體,其對門店銷售的貢獻度甚至要超過學生。


校園店品類布局



低客單、高頻率

高新品動銷率


西亞興安將校園店作為一種獨立業態來研究已經有七年時間。若要問,大學生群體的消費特征有哪些?鄒秀麗的答案可總結為“一低”、“兩高”——即低客單、高頻率、高新品動銷率。門店的經營策略也圍繞著“一低”、“兩高”展開。

1、低客單。由于大學生消費能力有限,且以即時消費為主,因此體現在門店數據上就是客單價低。以暨南大學店為例,它的客單價為18元。西亞興安超市由此總結出了“20元”現象:在選品和商品定價上盡量不會讓商品單價超過20元。

2、高頻率。大學生的消費多為及時消費,因此其購物頻率會很高,不過這也給校園店經營帶來挑戰:如何解決高峰排隊問題。調查顯示,西亞興安超市校園店每天有三個高峰期,上午放學后、下午放學后以及晚自習后,特別是上午放學和下午放學后,排隊問題成為投訴最多的問題。

為此,西亞興安超市的解決辦法是采用靈活的排班機制,在高峰期增加一倍的收銀人員;此外就是大量投入自助收銀機。由于大學生文化程度高,自助收銀的交易比例在不斷提高。

3、高新品動銷。大學生容易接受新鮮事物,愿意嘗試新的商品。體現在經營層面,就是西亞興安超市校園店的新品動銷率非常高,幾乎接近100%。

“高的新品動銷率帶來高的銷售額和毛利額,因此我們把不斷引進新品作為品類策略來執行”,鄒秀麗表示,“平均每家店每個月要增加200支以上的新品,增加一個新品同時要淘汰一款舊品”。

多數人覺得大學生沒有經濟來源,屬于“屌絲階層”,但實際上他們消費潛力巨大,特別是其超前的消費理念代表了新生代主流人群的消費習慣。據了解,校園店主要銷售休閑食品、飲料、水果等毛利較高的品類,因此其綜合毛利率比普通的社區店要高一些。



安置在校園店內的自助咖啡機



增加文創和餐飲

校園商業的未來在哪里?


據鄒秀麗透露,西亞興安的校園店接下來要引進綠植、餐飲、文創、休閑等品類,雖然它們作為補充品類面積不會很大,但卻釋放了這樣一個信號:校園商業正在越來越有人情味兒。

目前,大多數校園商業存在基礎設施差、商品結構單一、商品價格偏高、運營管理低下、顧客體驗不佳等諸多問題,而西亞興安的校園業態給落后的校園商業提供了新的樣板。

首先是重視顏值。西亞興安校園店采用了簡約的灰白色調,外立面配以手繪圖案提升了門店形象,更加符合年輕人的審美訴求,以至成為校園內的一大景致。

其次是重視科技。門店除了引入自助收銀機以外還投入自助咖啡機,可以提供數十種包含現磨咖啡在內的冷熱飲品。

最后是重視溝通。西亞興安每月組織校園座談會,與學生代表和教職工代表進行溝通,聽取他們的建議,并在學校BBS、微信公眾號等平臺與學生進行互動,增加消費者的感情。

可以看出,以西亞興安為代表的新一代校園商業正在引領新消費。我們判斷,這種模式如果推而廣之,將極大改善目前校園商業生態。

另一方面,做好大學生的生意并不僅限于在校園開超市,以超市為依托可以延伸出很多商機,比如團購業務、福利發放、辦公文具批發、話費流量充值、票務預定服務甚至是創業孵化。從這個角度,校園店更是一個連接未來主流消費群體的流量入口。


一、一把手工程是成功的關鍵



連鎖超市的一把手即總經理(或董事長)必須重視、關注、跟蹤單品突破工作。具體體現在以下

幾個方面:

重視單品突破的組織工作;

啟動儀式和總結儀式親自到場;

實施過程經常過問進展;

協調實施過程中存在的問題。


二、設專門組織跟蹤進度是成功的機制保證



成立單品突破PK小組(或叫督導小組),由營運副總擔任組長。小組既可以是實際組織,也可以是虛擬組織,但必須有此組織。

組織要有考核指標、工作職責、協調相關工作的權力,從而確保門店的單品突破工作得以落地、跟蹤、執行。單品突破PK小組要做好以下組織布置工作:

任務具體到門店和月、周、日;

制定明確的考核標準和激勵機制;

機制上保證首推執行到位;

保證門店最佳的陳列位置,最好出具陳列標準;

產品宣傳展示有標準,如各種POP、展示整體化、物料準備;

采購部保證貨源充足;

營運部要及時總結銷售過程中出現的問題,并對回頭客進行跟蹤服務。


三、兩項激勵、兩個儀式要做足



首先是物質激勵,單品突破是為了培育增量品類,增量品類往往是以前門店沒有賣過的、不熟悉的產品,因此需要加大提成激勵力度。

單品突破的激勵力度比其他首推產品的銷售提成高3~5個點,即提成達到10%~13%即可。提成增加的幅度一方面不可過大,但如果獎勵提成力度小或與其他產品一樣,則對店員、店長就沒有吸引力,他會自然依照路徑依賴推薦其他容易實現銷售的產品,不會把注意力放在單品突破上。

二是精神激勵,把做好增量品類的市場開拓獎(或增量品類獎章)、公開表揚通報、評優活動、發放獎狀獎章等各項工作都做到位。如果一味拼物質獎勵,就會產生依賴癥和為了提成過度推薦;樹立榮譽感也是非常重要的,因為物質獎勵不是萬能的。

兩個儀式,一是指單品突破的啟動儀式,一般是店長和店助、主力店員全程參與,以顯示此項工作的重要性,啟動儀式的主要目的是形成銷售氣氛和銷售該產品的榮耀感,一定要事先選擇能調動起氣氛的一些方法和主持人,且在啟動后馬上有跟進方案落地。

第二個儀式是總結儀式,門店同樣必須重視。在總結儀式上,要有成功的經驗總結分享,也要有失敗的經驗教訓分享,要有領導的肯定與批評,有隆重的頒獎儀式,以及布置下一階段的相關工作。


四、培訓到位,確保店員會賣產品



在實施單品突破前,門店在培訓方面要完成以下幾點:

產品知識要熟悉;

適應人群和判斷標準要記心間;

一句話銷售的各種話術、FBAE銷售技巧(即通過特點、優點、利益、證據四個關鍵環節,處理好顧客關心的問題,從而順利實現產品銷售)、加減乘除銷售技巧都要反復考試,使店長店員背下來;

要編寫諸如解答消費者異議的“產品知識20問”等的材料,讓店長店員背下來;

要有該產品的聯合門品銷售方案,且讓店長店員考試背誦。


五、輔助銷售物料與活動要跟上

一是:促銷贈品、獎品、禮品要到位且打動人,買贈活動要跟上;

二是:手寫POP、吊旗、單頁、生動化陳列等都要準備充足并及時到位;

三是:利用公眾微信號、門店微信群、門店QQ群、會員短信、網站、微博等新媒體手段,把選擇突破的黃金單品的產品知識和促銷活動信息傳播到位;

四是:體驗銷售要準備好,只要是大健康非治療類產品,都可以做體驗,體驗式傳播是最佳的方式之一。


六、過程督導,跟蹤養成銷售習慣



有些增量品類的銷售需要慢慢養成店員的推薦習慣,一般要2~3個月才能形成。期間,店長、督導人員要了解執行情況并獎勵銷售黃金單品的店員,讓銷售黃金單品慢慢成為每個店員的工作習慣,這樣單品突破不但容易成功,且在突破期過后能夠“成活”并沉淀下來,從而帶動這個品類的長期增長。

銷售習慣的養成,主要取決于店長和督導部門的跟蹤力度。一旦店員形成了銷售習慣,該拳頭單品的市場也就形成了。

在執行時,門店可通過PK群或者單品突破群來做跟蹤分享和曬單活動,以激勵士氣和傳播銷售技巧。

各突破群(小組)要時/日/周總結進展,提出改進方向,跟蹤是否執行到位。


總結而言,單品突破是一項細致的系統工程,門店擴容和提升具有重大意義,只要組織得力、激勵到位、跟蹤有方,就一定能做好。


有觀點認為,無人便利店因占地面積小、投入成本低、可復制性強等優勢正成為零售業的下一個新風口。

但事實上,與無人便利店相比,無人收銀更具有落地可行性。相比無人便利店,傳統大型商超業態實現無人收銀更能減少的人工及運營成本、提升購物效率,但對于科技投入、運營水平要求比無人便利店要高。

在無人收銀這一領域,天虹是算第一個吃螃蟹的。2016年6月,天虹在全國首創推出手機自助買單業務,并快速推廣至全部門店。時隔1年之后,物美、華冠等多家零售企業也開始試水推出手機自主買單業務。而這時,天虹已開始嘗試更先進的RFID無線射頻識別技術,持續創新引領行業。

據了解,天虹自主買單功能主要依托其官方App——虹領巾。顧客逛超市購買商品時,可通過下載虹領巾App,使用手機自助買單功能掃描商品條形碼加入購物車,選購完成后提交訂單并在手機上完成支付,離開超市時在專屬通道核驗即可完成購物。

天虹通過官方App虹領巾與傳統收銀等系統的對接實現顧客自助買單,解決了顧客排隊等待買單的痛點。該功能上線半年就收獲日均3萬單的成績,高峰時期曾突破6萬單,可見顧客的接受程度相對較高,愿意體驗并使用。




相對比Amazon Go的投入成本高,需要有prime會員,門檻高、難以快速復制推廣,手機自助買單的方案更適用于大型商超,針對于門店前端,不需要做過多的改造,只需要給出專門的通道,改變主要是在后端,首先是實現超市商品的數字化。

據悉,天虹已于2016年底全面覆蓋全國天虹超市并推行使用手機自助買單業務。經過一年多的運營,截至目前天虹已將手機自助買單業務升級至2.0版本,在掃描商品、產品交互、顧客體驗、出場核驗等環節做了升級版的優化。

除了在傳統商超內實現手機自助買單模式,天虹在其他業態也嘗試使用新型的無人收銀技術。今年7月份,天虹在位于深圳年輕人聚集最旺商圈海岸城的后海天虹一層,打造一個占地面積1500平方米的新物種——“全球In選”。

與傳統商超手機自助買單模式不同的是,“全球In選”的收銀環節采用的是RFID無線射頻識別技術,在無需人工的情況下,系統快速識別商品種類、數量、金額、優惠等信息,并可視化呈現在屏幕之上,將買單的時間進行了更大的縮減。

顧客無需自己對商品進行掃碼,只需將選購商品放入指定的結算區域,并通過虹領巾App掃描屏幕支付二維碼實現線上移動支付即可完成購物,更好的提升了購物體驗,真正實現了"零等待"快速收銀!全球in選是天虹打造的全新物種,除了商品種類與傳統商業有差異化之外,收銀環節也是國內首次將RFID技術運用在大型零售商超。

相對于現在逐漸普及的條碼自助收銀機,最大的優勢是實現了自動感知收銀,無需顧客手動逐一掃碼,將國內無人超市的普及提升到了新的臺階。

無論是傳統商超還是新物種,天虹能夠快速創新更多還是依托于其扎實的后端功底,通過后端的商品、服務、會員和營銷的數字化做基礎,前端的創新和新物種新業態的出現只是時間問題。天虹認為,無人零售會是未來存在的一種業態,但取決于零售商的數字化能力,以及商業環境的適應性。當前來講,行業還處于一種更多聚焦于降低成本、提高效率以及為未來數字化生態構建做準備的階段。

在人力成本日漸高漲的背景下,無人收銀成為降低人工費用、提升消費體驗的一大途徑。伴隨相關技術日益成熟,我們判斷,未來無人收銀或將成為主流。對于人員更多,用工成本更高的大型零售企業而言,推廣無人收銀意義更大。

未來,實體零售行業走向“無人”已是大勢所趨。


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