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陳列可以反映出一個市場方方面面的情況。我們一定沒有聽說過見到過市場銷量非常好,終端貨架上卻見不到產品的品牌,實際情況往往是市場上的主流品牌占據的是終端的主流位置。說陳列決定產品生死都不為過。


第一,陳列是終端攔截的最精準手段。產品到消費者手中要經過從“采購—生產—經銷商—終端—消費者”這幾個環節,終端攔截則是最末端環節,該環節的好壞直接決定了產品銷量大小,而陳列則是終端攔截最精準的手段。


第二、陳列是產品與消費者的溝通橋梁。好的產品陳列自己會說話,如果消費者去每個終端都能見到某一產品的專柜陳列,那么他們在有需求的時候第一時間便會想起該品牌,并進行嘗試性購買,正是所謂的日久生情。為什么辦公室里面容易產生戀情?是因為天天見面、天天接觸。


第三、陳列是品牌形象展示的最有效手段。在央視做多少廣告,在戶外做多少高炮,在城市做多少門頭牌,這么多高大上的投入,如果終端沒有做好陳列都是零。形象的來講,其他品牌宣傳形式是數字里面的0,陳列是數字前面的1,0要通過前面的數字1才能不斷放大。


第四、陳列是促進消費者購買的臨門一腳。消費者在對所消費品牌沒固定的情況下,陳列往往是影響其決策的最關鍵因素。消費者在猶豫不決時,則往往會選擇陳列得最有震撼力的那個品牌。




說了這么多陳列的重要性,那么我們具體在市場上該如何做陳列呢?陳列的大原則有18項之多,我們只選取市場上經常用到,可操作性強的來講。


不變的陳列法則:

1、一目了然

可在視平線的高度放置富有沖動性購買特性的商品,如暢銷商品和高利潤商品,商品標簽一律面向顧客;對于貨架下層不易被看到的地方,可將陳列的商品傾斜式擺放。

2、觸手可及

做到觸手可及,需注意不要把商品陳列過高,特別要注意家庭主婦的身高在160CM左右;一些易碎的商品,如玻璃瓶裝的保健品、精致中藥飲片等,應陳列于平胸的高度,避免顧客產生損壞的顧慮。

3、琳瑯滿目

據美國一項調查顯示:陳列豐富的門店,銷售額平均增長24%。塑造超級市場陳列的豐富感,不僅需要具有充足的貨品保障,而且需要一套嚴格的補貨制度。

專家認為,每一米長的貨架,每格至少應陳列3個品種;每一平方米長的貨架,每格至少也應陳列3個品種;每一平方米賣場陳列量應達到11至12個品種。

4、一塵不染

潔凈的陳列,不僅會給顧客留下舒適的印象,而且還會使顧客對經營者產生好感,增強對商品的信任。

因此,必須擦干凈商品,已上架的商品也要定時再擦試。標簽松落的商品要及時修復,弄臟的、打碎的、變形的商品及時從貨架上清掉。

5、包裝展示

在超市里,包裝不僅是保護商品,而且兼有展示品的功能。一般地說,顧客在超市將用25分鐘左右的時間瀏覽5000種左右的商品,最能吸引顧客購買的因素是包裝。


首先,必須在采購商品時就對包裝進行選擇,包裝應成為確定商品結構的重要考慮因素;其次,在陳列時突出包裝畫面,以達到引人入勝藝術效果。

6、貨物固定

不輕易變更,這樣可以保證老主顧們很容易地找到相應的商品,節省購物時間,如果商品位置經常變更,應及時做好顧客服務,店員應主動引導顧客到所需的商品貨架旁。



黃金陳列數據:

1、商品陳列面積變化

4貨位-2貨位 銷售額減少48%;

3貨位-1貨位 銷售額減少66%;

2貨位-4貨位 銷售額增加40%。

2、商品擺放位置高低變化

商品魅力不容易完全展示,售出的概率就會變小。有資料顯示,在平視及伸手可及的高度,商品賣概率為50%;在頭上和腰間高度,售出概率為30%;高或低于視線之外,售出的可能性僅為15%。

3、陳列時間變化

一般性陳列,應保持穩定,常變的為臨時性陳列。

4、陳列方式變化

專家們在研究發現,如果在標準的貨架上加一個延伸網架,像雙手一樣伸出,不僅可以擴大商品陳列量而且可使顧客更加容易地看到商品,最終增加180%的銷售額。

不規則的陳列,就是把商品雜亂地放在一個大網筐或籃里,顧客可以無拘無束、大膽地拿取,不僅可以更仔細地查驗商品,而且還會產生便宜的感覺,極具誘導性,這種不規則陳列比規則陳列增加的銷售額達到1倍左右。

陳列是一個細心活、耐心活,需要持之以恒的堅持與努力,必須要做到寸土必爭,寸土不讓,這樣品牌在終端在市場的影響力才會逐步提升,銷量才會芝麻開花節節高。


被譽為“深圳首席茶飲網紅”的奈雪の茶,首創“茶飲+軟歐包”產品模式,創立不到兩年已在深圳標桿mall開28家店,近期更強勢進駐廣州正佳廣場、萬菱匯,所到之處必引發排隊現象!

在高手如云的茶飲業,奈雪の茶到底是如何崛起的?它靠什么成為行業公認標桿、優質購物中心爭搶的“香餑餑”? 

2017年,可謂“新茶飲”崛起元年。

作為人口大國和茶葉消耗大國,中國茶葉消費群體近5億人,而人均茶葉消費量僅處于世界第20位左右,低于中國香港、臺灣,茶葉消費潛力巨大。

隨著消費升級、主流消費群體更新換代,人們對茶葉的消費需求也逐漸投射到“茶飲”領域——2001年起,我國茶飲市場進入快速發展期,幾乎每年以30%的速度快速增長。

中國的80后、90后消費者數量已超過4億,是主流消費群體。他們講究生活品質與生活方式,強調自我和個性,具備時尚標簽屬性的“新茶飲”契合了年輕群體對生活方式和身份認同的追求。

巨大的市場機會吸引大量競爭者、資本巨頭入局。據統計,目前茶飲行業融資金額已超13億元。

在這個風起云涌的新中式茶飲領域,奈雪の茶為何能夠脫穎而出?它如何建立起明顯的差異化和競爭門檻?


奈雪の茶 = 美好生活方程式


聽到品牌名“奈雪の茶”,你會想到什么?

有人會想到有漂亮的女孩在泡茶,有人會想到漫天的飄雪、日本的櫻花,有人會想到冬天捧在手心暖暖的熱茶……可以肯定的是,每個人都能想到美好的事物。





通過門店、產品、服務等維度,奈雪の茶立體化詮釋了關于美好生活的方程式:

門店立體亮麗,講究裝飾的冷暖色調搭配,簡潔而富有時尚感,營造出溫馨、放松、愉悅的氛圍。規模均在200㎡以上,桌位80+,獨立的卡座與多方位休閑區域,適應多種聚會形式的需求。


廣州正佳廣場店



廣州萬菱匯店



深圳龍華九方店


產品方面,色彩繽紛、品種繁多的霸氣鮮果茶系列俘獲了鐘愛高顏值美食的廣大女性消費者,造型百變、口味豐富的軟歐包同樣圈粉無數,精美的茶禮盒、月餅禮盒作為關聯產品則可讓到店顧客順道捎回去分享給親朋好友。




奈雪の茶在服務方面的創新,突顯了其人性化與溫度。推出孕婦及長者免排隊服務、小童看護服務等,未來還將通過增加人手配備、開發線上點單、開拓新店等方式,緩解排隊現象,顯得親切貼心。


比顏值更打動人的,是內涵


身負傳播茶文化、讓中國茶走向世界的使命

從奈雪の茶創立起,產品從頭到腳就被跟進者模仿或山寨。最后拼的是初心、格局、戰略高度。不著眼于短期的利益,奈雪の茶看得更遠:做中國茶走向世界的創新者、推動者、引領者。

奈雪の茶原料均來自優質茶產區,包括臺灣的阿里山初露、臺灣日月潭的紅茶、印度喜馬拉雅山麓的大吉嶺、西湖龍井村的龍井、云南的宮廷普洱等。

今年推出的新茶“阿里山初露”也是請臺灣冠軍茶師傅靜心制作。“阿里山初露”沾染著露珠的初芽,經過40小時的低溫烘焙,足足10道工序,帶來山頭的花香氣,還有焙火的醇甜香,清透澄亮的蜜綠色,入口5秒等待回甘,堪稱臺灣茶珍品。

彭心以高價買斷產區所有阿里山初露原茶和工藝,牢牢抓住好茶供應鏈,從源頭起為顧客帶來好產品。


阿里山初露



而僅僅有理想是不夠的,擁有十多年連鎖餐飲、連鎖飲品行業經歷的創始人趙林認為,要實現將中國茶推廣到全世界的愿景,首先是要在本土市場站穩腳跟。

奈雪の茶開創的“茶飲+軟歐包”產品模式,源于趙林對現實市場的理解和對新趨勢的把握。

“茶飲、面包,一直以來都是購物中心里坪效最高的業態。我們將兩者做到極致,帶來1+1>2的效果。”

這為品牌帶來平均達40-50元的高客單價,將競爭對手狠狠甩在身后,奠定了其行業領導地位,在其打造全國性、世界級品牌的理想版圖上邁出了關鍵的一步。

圍繞消費者需求,全方位塑造特有品牌價值


不惜成本,堅持為消費者提供健康高品質的產品

調查顯示:高達70%的中國內地中產階級把“健康”列為首要人生目標。

健康、安全、無污染的產品成為新中產的普遍需求,他們注重飲食對健康的影響,愿意為健康的產品買單。

趙林設身處地的站在顧客的角度思考,“我們首先要問:敢不敢讓自己的小孩喝?自己敢不敢天天喝?一天喝好幾杯?只有這些都做到了,才是健康的。”

霸氣鮮果茶系列的水果原材料全部采用新鮮水果,尊重四季節氣:

每杯“霸氣車厘子”內含十幾顆大個美國車厘子(市場價60-90元/斤);

每杯“霸氣奇異果”要用掉3顆新西蘭Zespri黃金奇異果(比市場價高一倍);

為實現“霸氣草莓”四季供應,彭心斥巨資投產165畝草莓園,聘請華南農業大學博士親自栽培。

不僅是茶飲,對于軟歐包,奈雪の茶也是同樣的認真態度。

品牌首創的軟歐包,不同于高溫烘焙的面包,強調低油、低糖、低鹽、健康。

經過慢工細作、靜心等候,天然的麥香便散發出來,再加入堅果、干果與各種雜糧、手作的溫度,樸實而豐富。為確保最佳賞味期,當天賣不完的軟歐包會被處理,絕不放到第二天。




完美主義細節控,超預期滿足拍照分享需求


奈雪の茶的主力客群在20-35歲之間,其中70%是女性。

數據顯示,女性用戶每天上傳的所有照片中,有近50%都是美食。“拍照”已經成為大多數女性消費者的最佳佐餐伙伴。

為了完美滿足她們的拍照分享需求,奈雪的門店設計十分考究:請來為愛馬仕設計燈光的公司,將門店燈光調試得明亮、溫暖、有格調,拍照效果跟攝影棚無異。

趙林透露,“正佳店從設計到進店裝修耗時半年,主要的裝飾材料亞克力耗費兩百萬,我們希望把整個空間做得更好、更時尚、更符合女性審美。”




令人津津樂道的還有斥資18萬開模打造的“奈雪杯”。

它由彭心親自研發,前后調整18次才調適到符合女性手型的最佳握感,磨砂材質凸顯氣質,保證拍出完美照片。

杯塞也經過特別設計,女生的是愛心形狀,而男生是太陽形狀;

杯口的凹槽貼合唇部線條,可避免女性的口紅被沾到,十分貼心;

杯子的直飲口與LOGO位置相反,方便邊喝邊自拍!




? 打造舒適、放松的“分享空間”


“咖啡+第三空間”的泛濫,難免讓人產生審美疲勞。

奈雪の茶打造的是“茶飲+分享空間”,區別于星巴克們的商務聚會場景,融入更多休閑元素,營造舒適、放松的環境,可滿足消費者更多感性層面的心理需求。

只開200㎡以上的大店,符合人體工學的桌椅組合、合適的位置間距、輕快的音樂、明亮清新的空間調性,奈雪の茶休閑社交屬性強,可滿足各種聚會形式的需求。

門店裝飾材料不僅美觀,還具備吸音降噪功能,桌椅也是彭心精心挑選,“自己坐著覺得舒服再放到店里”。

以互聯網思維打造IP,“降維攻擊”茶飲業


你有沒有發現:奈雪の茶是一個異常“偏執”的品牌。

創始人彭心外表清秀溫婉,殊不知她是前IT業學霸,有著一顆執著與霸氣的內心,以及領先茶飲業的“互聯網思維”。

從產品研發、門店落地,到市場推廣,奈雪の茶都拒絕按常理出牌,而以顛覆傳統的互聯網思維“降維攻擊”競爭對手,活成行業網紅、當紅IP。


連鎖不復制,持續創新迭代


奈雪の茶始終堅持直營,拒絕加盟。對奈雪の茶而言,更重要的是做好品牌,一步一個腳印走扎實,確保每家店都是精品。

如今,奈雪の茶每家店都由專為奢侈品店設計的國際設計師設計,保留40%的相似點,剩下的風格都不同,做到“連鎖不復制”。如萬菱匯店更強調分享,正佳店營造的則是夢幻、浪漫的氛圍。

產品也是不斷“上新”。在保證門店超過20個固定產品外,每月都會推出季節限定的新品。今年7、8月,陸續新推頭牌霸氣黃金奇異果、霸氣車厘子,帶來新鮮感,也讓粉絲每月都對下月新品充滿期待感。




面對市場變化、競爭者模仿等,趙林認為奈雪の茶更要思考的是創新。

“不斷創新,不斷把愛傾注在這個品牌上,思考如何提升顧客體驗感、如何提供更好的服務。”

持續創新能力,才是奈雪の茶立于不敗之地、走上一個個新臺階的基礎。


關注用戶,建立好口碑


在趙林看來,“粉絲就是我們的神秘顧客,每個粉絲都是我們的研發團隊、市場調研團隊。”

奈雪の茶的許多創新靈感,來源于真實的消費者。透過他們,管理團隊還能快速獲得門店經營狀況的資訊,及時作出反應。

翻看“奈雪の茶”的公眾號,每篇推文底下都有很多粉絲留言,隔著屏幕都能感受到消費者對品牌的喜愛之情。


“每次當我排隊在買奈雪的時候,看著那些打包面包的工作人員就特別的暖心。細心的把一份面包打包好。你們是用心在做,作為吃貨,我不能不為你們點個贊。就像這一次以車厘子為主題的三樣新品,新的擺設完美的設計足以看出奈雪の茶在工作上的不斷創新,感謝有奈雪的茶陪伴。”

 ——JKuster Lo

“最愛阿里山初露,顏色清新淡雅,味道清甜,夏日里不可缺少的一杯茶,清甜卻不膩,每次口渴都會去奈雪,每次出新品都要去嘗試,從來沒有失望過,就是很喜歡奈雪の茶。”

——小桃子

 “單純因為老板娘這份認真的態度,第一次留言。關注了許多公眾號,也就只有奈雪的推送會迫不及待的打開,因為每一次都有不一樣的驚喜。”

——邱俊


細心觀察,你還會發現,每篇推文從圖片到文字,背景音樂、留言回復,無一不傾注著公眾號運營者的用心。為了回饋粉絲,贈送最新產品這樣的互動福利也成為“標配”。

跨界合作,輸出源源不斷的“內容”

奈雪の茶還通過與TeamLab、鉆石世家、錘子科技、健人邦、FlowerPlus等各類生活方式品牌進行跨界合作,推出限定產品、舉辦特色活動,涉及藝術、科技、健身、花藝等領域,不斷為粉絲帶來新鮮體驗,拓寬粉絲群體,同時也促進了話題傳播。


最不可復制的是:品牌靈魂


新茶飲巨大的市場空間吸引創業者一哄而上,勢頭強勁的奈雪の茶自然也受到了模仿者的關注,有的模仿者甚至依葫蘆畫瓢照搬產品。

對此,趙林充滿自信,“很多人用各種方式希望得到怎么制作奈雪產品的SOP,但即使他們拿到SOP,沒有把握源頭原料,穩定的供應鏈,扎實的培訓和營運,都不能始終如一做好每一杯產品。茶飲行業最大的瓶頸就是人才,模仿者越來越多,其實也是為好的平臺培養人才,因為優秀的人才始終會走向更好更大的平臺。”

談及奈雪の茶如何面對競爭者、如何保持競爭力等問題時,趙林說得最多的詞就是:用心

“我們不著眼于競爭者,而是關注顧客。奈雪始終都保持著一份同理心,用心去思考感受顧客的感受。顧客的滿意才是支撐奈雪做得更好的動力。真正能形成競爭壁壘的是品牌,不是一兩個產品。

我們不斷把愛傾注到這個品牌,從產品到環境,到每位員工的服務,全方位傳遞品牌的內涵和靈魂。別人能模仿我的產品,但模仿不了我們的團隊、我們的做事方式、事業格局。”

品牌選址方面,奈雪の茶傾向選擇與其“品位相投”的購物中心。創立于2015年,奈雪の茶目前已進駐廣州正佳廣場、深圳海岸城、深圳來福士廣場等A類購物中心,開設30家直營店,均為200㎡以上的大店。

對于新店擴張,趙林始終堅持的原則是“慎重選址,精品開店”。

未來將在國內最有影響力的城市,慢慢開店,“不會一下子全面鋪開,確保每家店都是用心去打造的,都是精品”。

今年下半年,奈雪の茶計劃新開15家店,進駐北京、上海、南京、杭州等城市。北京店和南京店分別選址在北京西單大悅城和南京德基廣場,兩者都是全國標桿購物中心,后者在2016全國購物中心銷售額排名第二,常年穩居華東地區購物中心銷售額第一。

在茶飲行業,曇花一現的品牌太多。奈雪の茶的發展之道在于堅持做精品,在于持續創新,在于用心為顧客創造價值。

死磕自己、追求極致,是每個優秀品牌應有的精神,相信奈雪の茶未來的路會走得更遠。


從對消費者高粘度的角度來說,對生鮮商品、快消商品這些品類的購物渠道的重構,將決定著零售商未來是否能繼續立足于市場,這一點,線上線下企業在同一跑道。


 

(一)

似乎沉寂了的線上線下商超大戰似乎又開始硝煙四起。

毫無疑問,掀起波瀾的仍舊是天貓超市和京東超市。

近日,天貓超市宣布在北京部分區域已實現2公里范圍內1小時送達的業務——這是一個由天貓與其投資的易果生鮮、安鮮達共同打造的新零售項目“閃店”,以生鮮商品為主,消費者進入天貓超市北京頻道-1小時送達的頁面,有水果、輕食速食、乳品飲料、新鮮蔬菜、肉禽蛋、零食等幾個分類,大概有100多種商品下單后1小時就可以收到。

天貓超市首批開通了36個閃店倉,覆蓋了北京五環內大部分區域,北五環外人流密集的天通苑、回龍觀和上地等地,也已實現覆蓋。

 

天貓超市目前擁有17個專屬倉,總面積超過100萬平方米,全國1000多個區縣可以提供當日達和次日達服務。今年,天貓超市還將增加70萬平方米專屬倉儲面積,年底前倉庫數量有望達到30個。

8月初,天貓宣布啟動北京中心戰略,開啟北京專享城市平臺,為北京消費者提供專屬的商品和服務。同時,天貓還將聯動盒馬、蘇寧、銀泰、易果生鮮以及眾多品牌合作伙伴,在北京率先啟動“三公里理想生活區“計劃。

這個三公里理想生活區到底是什么?按阿里的說法,天貓超市“北京頻道”開通后,繼續加強針對北京消費者的投入,并開通3公里范圍內1小時送達服務;菜鳥在北京建設了3個倉儲基地,實現北京包裹普遍當日達,安鮮達也在布局北京第二個冷鏈倉;阿里孵化的盒馬鮮生,將布局全北京,構成未來社區中心;阿里健康通過鏈接北京數百家藥房,提供1小時送藥服務,已覆蓋北京中心城區。

  一個多月前,阿里旗下的盒馬鮮生在北京開出了第2家店,提供在門店 3 公里范圍內的 1 小時配送,據說盒馬在北京的門店將會達到10家。

  對于一線城市的生鮮和快消品領域,阿里正在已一種更快的速度加以滲透。天貓超市在北京從當日達朝發夕食到1小時(某種程度上說相當于立等可取),配送升級和供應鏈上的不惜投入,背后的邏輯是通過對生鮮和快消品這兩類消費者高頻度商品在價格、體驗與服務上的不斷完善,讓消費者對阿里形成高粘度。

(二)

不知道大家是否還記得去年8月,阿里旗下的天貓超市與京東旗下的1號店一度上演的轟轟烈烈的線上商超大戰?

彼時,1號店號稱投入10億元打價格戰,要干掉貓超;貓超拋出20億的補貼計劃,并在北京上海等地開展了五折活動。如果說在華東地區干掉天貓超市讓靈獸君有點兒啼笑皆非——很簡單,甭說3個月10個億,不是我非要抬舉天貓超市,你就是3個月100個億,也干不掉天貓超市的好不好,如果不相信,我們3個月后再看結果。

現在不僅僅是3個月,一年已經過去,誰也沒干掉誰。但誰比誰更強大,相信業界和消費者都心中有數了。

有數據分析,到2020年,中國網上超市市場總體市值將達到約1800億美元,而目前超市百貨的線上滲透率不足7%。而根據尼爾森的數據,2016年線上線下快消品實現6%的綜合增長,其中線上增長率高達23%,線下與去年同期相比基本持平、略有增長。

當其他領域的增量市場正在迅速萎縮,快消品這一尚還沒有被完全攻破的堡壘就必然成為電商們最垂涎的一塊肥肉。

不過,隨著馬云提出新零售,線上開始將更多的精力和關注投向線下渠道,線上快消品領域的爭斗也在今年上半年逐步沉寂。

但既然是塊肥肉,總歸不可能會被遺忘了的。而這一次,線上企業瞄準的不再是線上同行,而是真正地貼近實體商業,開始近搏。

(三)

近日被媒體一度熱炒的京東超市大戰許昌胖東來,便是一例最好的詮釋。

與天貓超市的提升服務和聚焦一線城市不同,京東超市選擇的是三四線城市。8月14-20日,京東超市在許昌啟動了“199減100”的活動,仍然利用價格戰對這一市場進行狂轟濫炸式的滲透。

針對許昌市場,京東超市可謂下足血本,按《大河報》記者楊宵的報道:“比如,糧油方面,荊楚大地5升裝壓榨菜籽油原價64.9元,許昌價僅需39.9元;5公斤裝秈米,許昌價僅21.8元。飲料方面,550ml*24瓶裝冰露礦泉水,原價32元,許昌價僅16.9元;350ml*24瓶裝怡寶純凈水,原價36.9元,許昌價僅26.9元;280克裝的瓊皇蜂蜜,原價29.9元,許昌價僅13.9元。”

 

 

 

在配送上,京東在許昌也基本做到與一線城市的速度持平:許昌城區消費者在京東購物,可以享受“211時效”,即日上午11:00前提交的現貨訂單,當日送達;當日23:00前提交的現貨訂單,次日15:00前送達,

由于許昌是中國本土最優秀的零售企業之一胖東來的固有地盤(基本是市場壟斷地位,份額遠超50%),這一舉動也被外界解讀為京東超市叫板胖東來——連小米雷軍都說“胖東來在中國零售業一直是神般存在”,8月19日還特意到許昌胖東來時代廣場“朝圣學習”——呃,胖東來的確很牛,但神般存在也是夸張了,雷布斯如果不是語不驚人,那就是同樣未能免俗,被宣布給忽悠了啊。

 

京東超市對壘胖東來,不過是京東更多從宣傳角度出發的一個噱頭。且不說這僅僅是一個為期一周的活動,就算有影響對胖東來也基本可以忽略不計;就算是長期對壘甚至把京東超市的線下店開到許昌,估計短期內也難分勝負。

京東超市也確實不是單為許昌一地而去。據了解,在河南省,被京東超市選為目標城市的就有許昌、信陽、駐馬店、洛陽、安陽、周口等8個城市。另外,京東超市的活動未來將還將在華中四省(湖南、湖北、江西、河南)其他省份的城市落地。

要說這樣的搞法,對實體商業沒有一點影響,是非常不客觀的。換句話說,如果阿里和京東在服務上不斷升級,價格上長期補貼,這一戰略只要能夠持續下去,其所到區域的實體店的生意必然會遭遇到更大的沖擊。

 (四)

盡管雙方在打法上有所區域,但阿里和京東的戰略目標卻是一致的:在生鮮和快消領域,仍然用線上思維與方法,去滲透、培育用戶,最終實現改變消費者的消費習慣,并讓他們對新的購物習慣形成依賴——這一點對實體商業才是最具威脅的。

另外,頗有意思的是,阿里和京東這兩大電商巨頭,似乎開始各自有點避開雙方的聚焦市場,開打差異化的牌了。不知道,這是不是一個有戰略意義的變化?

再回到天貓超市,有一個舉措值得業界重視。阿里巴巴集團副總裁靖捷說,天貓超市的所有數據都將向品牌商全面開放,也就是說,每一個消費者在天貓超市或是品牌在天貓的旗艦店的購物數據,品牌廠商都可以拿到,并且阿里會通過大數據分析,提供營銷、促銷上的支持。這顯然會大大刺激品牌商與天貓超市的合作積極性,因為與傳統商業銷售歸銷售、品牌歸品牌的做法相比,數據的重要性,對于快速變化的快消品類來講,直接關系到企業快速的產品市場決策,往大了說,這關系到品牌和市場的興亡——實體商業企業中,目前也有少數企業會與供應商會進行月度、季度和年度銷售分析,但數據和信息共享的速度還需加快,也要更加深入。

生鮮和快消領域是線上企業必須要攻下的一塊陣地。從這個層面上說,阿里和京東在未來毫無疑問會繼續角力,同時,線下實體商業也免不了要與這兩家電商巨頭廝殺。天貓超市也好,京東超市也罷,所有的營銷、促銷,短期來看是為了引流,長期來看同樣是為了切入用戶的心智——一旦消費習慣養成,對以快消品類為主的實體店的打擊就將是空前的。

(五)

線上線下競爭遲早會現一個分水嶺,這一天應該不會太遠了。

你不得不承認的是,盡管線下實體店在業態創新、服務升級、商品力等方面這幾年也取得了長足進步,一些優秀的企業業績也在逐步回暖提升,但年輕消費者對線上購物的依賴性也在增強。更何況,線上企業還在不斷朝線下滲透。

必須要指出的是,以往那些電商平臺假貨、食品安全、價格、配送、現場體驗互動方面的詬病雖然還有,但消費者已經更加理性,對線上購物的預期也更加成熟,實體商業需要高度關注這一變化帶來的影響:

對價格的預期

價格很重要。問題是,現在的年輕消費者,還在乎多一塊錢或是少一塊錢嗎?

一二線城市的消費者,已經有當高的比例的用戶,愿意為了便捷支付一定的配送費用——這將是商業競爭過程中的一個分水嶺。

很簡單,如果線下社區商業不夠成熟,去賣場購物的時間成本就足夠讓消費頭疼的,這還不包括一二線城市的中產消費階層出去購物時,開車—停車—購物—排隊結賬—自己拎回家這樣的繁瑣過程,從成本上來講,實體店的優勢也在逐漸減少。

配送時間預期

十年前,消費者基本上希望在線上下完訂單后馬上就收到商品。但是今天,這一情況已經完全改變了。

消費者在淘寶上購物,基本上心理收貨預期就是三到四天;通過京東購買,心理收貨預期是當天或次日。

另一個有意思的變化是,經過十余年的引導和培育,消費者已經熟悉了各個電商平臺、各個快遞公司的物流時間,并會據此在電商平臺上下單,預留出足夠的時間。

對購物質量的預期

假貨?山寨?品質差?嗯,這些問題,一些電商平臺的確存在,同時也要承認這些問題在不斷改善。

更重要的是,消費者對購物質量的預期的改變。以前消費者被一些賣家豐富的圖片和極具誘導性的文字所吸引,對便宜買到的商品抱著非常高的期望,結果收到商品后失望萬分,那是一個投訴率極高的時代。但今天呢?9.9元買到的,消費者知道這就是一個湊合用的商品,不會再抱著買到99元或是更高價值品質的商品的心理。同時,淘寶店、天貓、京東,不同的平臺已經給了消費者購買不同商品的渠道。

 (六)

購物習慣的改變和消費預期的變化,將會深遠影響到商業的未來進化。在這一點上,線上企業占據了先機,實體商業的確稍遜,但不意味著沒有反超的可能。

新零售與傳統零售并不是替代關系,而是升級后的重構——從對消費者高粘度的角度來說,對生鮮商品、快消商品這些品類的購物渠道的重構,將決定著零售商未來是否能繼續立足于市場,這一點,線上線下企業在同一跑道。

最后再說點題外話:

每個人的手機里,基本都有兩個APP:一個是淘寶,一個是京東。對了,還有兩個也不容忽視,一個是支付寶,一個是微信。

這個能說明什么?

這幾個平臺,覆蓋的是上一代、這一代和下一代消費者。直白一點說,昨天、今天和明天,它們都在布局,且已見成效。

一家叫做 Hot Box 辣匣子的小店藏在膠州路 273 弄里,看上去有點簡陋。火紅色的集裝箱材質大門、高腳凳,墻上還掛著大串的紅辣椒。 

顧客來這里的緣由各式各樣,有的從朋友圈知道它,有的是不經意間路過它,不過喜歡上它的理由卻都差不多——辣醬很多、環境自由。

辣匣子的店內售賣超過 85 種辣醬,它們來自 16 個國家和地區,17 個中國省份,當中有四種是辣匣子自己研制的,還有八種來自上海本土的辣醬制造商。

這些辣醬被老板 Andrew 按照辣度依次排列,在貨架的最頂部一層,陳列的是 Andrew 個人收藏的辣醬。“這部分沒有賣的,剩下的可以隨便試吃”。如果你是個初來乍到的顧客,Andrew 會用流利的英文或是磕磕絆絆的中文這么招呼你,并給你遞上一盒墨西哥玉米片,教你把辣醬滴在上面吃。




每周一至周六的早上十一點多,Andrew 來到辣匣子,開始張羅起一天的生意。

Andrew 出生于美國,在厄瓜多爾長大。他小時候常常去樓下的姑媽家里蹭飯,“她們吃很多的辣椒粉。你知道的,南美洲很辣”,Andrew 在那個時候發現自己喜歡上了辣椒。

再后來,他回到美國念書,并在大學期間去了云南師范大學學了一年中文。他旅行過 38 個國家,嘗過 250 多種辣醬,每一次去陌生的地方旅行,他一定會去當地的市場買辣醬。

“他們來中國都要去長城,我對這不感興趣,我會去找哪里有好吃的辣醬”,Andrew 說道。

Andrew 收藏了 150 多瓶辣醬,有中式的油辣子,也有西式的醋底辣醬。他一開始吃不慣加了肉、很多油的中式辣醬。但 2008 年在德國跨年時,他嘗了臺灣朋友親手炒制的新鮮辣醬,這燃起了他對中式辣醬的強烈興趣,也為他在 2014 年時選擇來中國闖蕩一番埋下了伏筆。

Andrew 來到中國時,最初是在上海的一家西班牙餐廳工作。2016 年的某天,他在常去的烤芝士店 Co Cheese 里碰到了崔佳晉源和 Gre J。他們三人有個共同點,都喜歡隨身帶著瓶辣醬。當他們正好同時都在店里,每個人都拿出一瓶辣醬開始吃,很自然地就聊上了。

“開始是聊辣醬嘛,聊哪些好吃,互相品嘗一下,后來就琢磨著開這家店了。” 崔佳晉源說道。 他們在 2016 年 7 月開始籌備辣匣子,期間還參加了在 M50 舉辦的美食節,到 2016 年年底,辣匣子在膠州路正式開張。

崔佳晉源最初想的是,只要把三個人自家冰箱里的寶貝都拿出來,就已經足夠開一家辣醬專門店了。

他們覺得這還是一個空白的市場。據 Andrew 介紹,他發現中國目前只有三家專門賣辣醬的門店,一家在陽朔,只賣三種自家生產的辣醬,但不可以試吃。一家在臺北夜市上,有多種國內外的辣醬,并提供試吃,但開店時間只在每天下午 5 點至 11 點。

最后一家就是辣匣子了,它辣醬豐富,全部可以試吃,且開業時間穩定。



開一家辣椒醬店,或許是因為幾個創始人覺得美國流行的那一套在中國也許也能行。

美國現在最大的辣醬專賣連鎖店 Pepper Palace 誕生于 1989 年,它最初只是家售賣手工自制辣椒醬的夫妻店,后來經營范圍開始擴大至所有和辣椒相關的產品。在 1997 年,它開出了第一家 3000 平方英尺(278 平方米)的臨街店鋪,并在 1999 年創建了 pepperpalace.com 域名的網店。Pepper Palace 在 2006 年開始建設物流中心,開分店。直至今日,它在美國和加拿大擁有 30 多家分店。

自 2000 年以來,美國市場上的辣醬銷售增長了 150%,超過其它所有調味品(番茄醬、蛋黃醬、芥末醬、燒烤醬)的總和。辣醬,現在在美國是十億美元的產業。它正在從雜貨店邊緣食品的位置走出來,成為美國食品雜貨店的主打。市場研究機構 NPD 在 2015 年的一個研究發現,56% 的美國家庭都有辣醬。僅去年一年,美國人就買了 13.1 億美元的辣醬。

美國人越來越喜歡吃辣背后的原因,這個說法來自曾經給是拉差醬( Sriracha)拍攝過一部紀錄片的美國人 Griffin Hammond:“美國人喜歡吃好吃的食物,他們想通過自己吃的東西來表現他們自己。通過吃 Sriracha ,他們可以向朋友表現:‘看,我是一個有趣的人,我有過很多旅行經歷,我了解這個世界’。”

紐約甚至還有自己的辣醬年會(NYC Hot Sauce Expo)。每年 4 月,它都會在紐約布魯克林區如期舉行,一連五年都是如此。2017 年, 40 多個辣醬品牌贊助商和超過 1 萬名辣醬愛好者蜂擁而至,他們熱衷于在會展期間展示和品嘗市場上的最新品種,把展會變成是一場辣椒愛好者的大型狂歡。


崔佳晉源


崔佳晉源在辣匣子扮演的角色,就是要把身邊的辣椒愛好者們聚集起來。

每天下午五點,Andrew 結束一天的工作,換崔佳晉源上崗。辣匣子的三位創始人崔佳晉源、Andrew、Greg 各自分工明確。其中,深諳中美兩國文化的崔佳晉源負責外部聯絡,包括找供應商、合作伙伴等,Andrew 主要負責店鋪的日常運營,經驗豐富的 Greg 即是 Co Cheese 的老板,也是辣匣子背后出謀劃策的人,他負責制定店鋪運營背后的大方向,每周也會擠出一天時間去店里看看。

崔佳晉源是個來自東北的滿族人,他說自己對辣椒的喜歡從很小的時候開始。那個時候每天早上吃炒雞蛋,總喜歡換不同口味的辣醬。

高考填志愿的時候,他就把志愿一欄全部填的都是四川的學校,“想吃辣嘛!我就想去四川。”

后來,在父母的安排下,崔佳晉源先是在美國讀了一年大學,然后又回到四川讀了一年。“我父母的意思是,兩邊都試一下,喜歡哪兒就去哪兒”,他在兩邊嘗試之后覺得還是美國更適合自己,就又回美國念書了。

高中畢業的暑假,崔佳晉源還去了一家廚師烹飪學校上了三個月的課。從削土豆開始學習,每天十幾個小時不停的訓練,課程結束之后,他差不多到了國家二級廚師的水平。

不過,他并不喜歡烹飪學校的那一套。講起做菜,崔佳晉源給自己做菜永遠都是一個路數——無論是炒什么菜,他都不放鹽,只放少量的油,炒熟之后裝盤,然后澆上辣醬。

“這樣我就可以隨心所欲地搭配我喜歡的辣醬了”,他說。

“就和抽煙、喝酒一樣,(吃辣)是讓人上癮的一件事”,崔佳晉源覺得喜歡吃辣算是種地下文化。

說起印象最深刻的一次有關辣椒的記憶。崔佳晉源回想起 13 歲的時候和媽媽一起去西雅圖,在參加當地教堂圣餐的時候,嘗到的某種辣醬打開了他的味蕾,回東北的時候還帶回了好幾瓶。

他覺得中餐和西餐有很多地方都是相通的,在美國讀書、生活的幾年里,他結交了來自五湖四海的朋友,并經常去他們家里吃飯。

“就跟我朋友的奶奶們聊天,老人家做飯做了一輩子,有很多東西可以分享。”崔佳晉源在和來自韓國、日本、越南、墨西哥,以及美國東西海岸的奶奶們聊天的過程中,他開始了解更多關于辣椒的知識。

比如一位埃塞俄比亞的奶奶做飯的時候喜歡放一種辣椒面,就和匈牙利的 paprika 差不多。美國人吃火雞的時候原本不放辣椒面,后來有人喜歡這種吃法,也會開始放一點點。

崔佳晉源和 Andrew 對于辣椒的興趣,不僅限于辣醬,他們還很喜歡自己探索一些新的東西。

在辣匣子吧臺后面,除了有個簡單的廚房之外,他們還弄了一小塊實驗室空間。用來培育墨西哥哈瓦那辣椒、墨西哥哈雷派尼奧辣椒、印度魔鬼辣椒以及世界上最辣的卡羅萊納死神辣椒。他們會自己研制辣醬,不斷地進行口味測試,并根據顧客反映后有四款留了下來。其中最受歡迎的一款,就是用印度魔鬼椒做的“老鬼媽”。



崔佳晉源擅長在其它事物上找到與辣醬的共通點。比如辣匣子曾聯手上海文身店,舉辦過一場吃辣大賽,有 100 多個人報名參加;在小龍蝦上市不久的五月,辣匣子又和松牌精釀推出了“暴走小龍蝦”的活動,特制小龍蝦飯和啤酒的套餐;今年的混凝草音樂節,辣匣子還成為了指定辣醬供應商,并為活動專門制作了一款黃芥末醬。

“找到一個小群體,幫他們解決他們解決不了的問題”,崔佳晉源覺得,這就是辣匣子最大的意義所在。他口中的問題,包括如何找到好吃的辣椒和同好,如何把辣椒文化普及開來。

因而,辣匣子并不僅僅是家賣辣醬的店,它更像是一個辣椒愛好者的聚集地。就像是酒鬼們喜歡去酒吧一樣,崔佳晉源覺得它應該是一個讓辣椒愛好者們感到自由、輕松的空間。


辣匣子活動海報



從早上開業到晚上關門,辣匣子從來不會冷場。有人結伴而至,也有單身前來的人來這里找樂趣。而辣匣子能提供的除了百余種可供試吃的辣醬,還包括精釀啤酒、雞尾酒、手工現制的三明治在內的“隱藏菜單”。Andrew 和崔佳晉源最開始推出過正式菜單,后來覺得效果不理想就撤了。但他們仍然會在新客人來的時候問問他們要點什么,然后再進行推薦,而熟客對于“隱藏菜單”則已經是輕車熟路了。

Edward 很快就摸清了辣匣子的“隱藏菜單”。他雖然在一周前才剛剛知道這家店,但在過去的一周里已經光顧過兩次了。“我很喜歡血腥瑪麗,這種酒只有這兒有”,Edward 說道。

血腥瑪麗是一種加入了伏特加、番茄汁、芹菜根、檸檬片的雞尾酒,辣椒油和辣椒粉的加入使其口感極為辛辣。辣匣子售賣的血腥瑪麗更為特別,它另加了辣醬油和山椒醬,還在杯口邊緣抹上了一圈辣椒粉,令口感更為豐富。Edward 能一次喝兩杯血腥瑪麗,他說這種酒讓他覺得很好,很刺激。


血腥瑪麗


像是一個小型社區一樣,辣匣子聚集起了一小堆喜愛辣椒的人。 通常,崔佳晉源和 Andrew 會先在有 300 多位粉絲的辣匣子微信群里發布本周的活動預告,然后再通過朋友圈轉發等方式告知更多人。

意大利人 Arianna 是辣匣子粉絲群的成員,她在得知辣匣子上周末限時供應辣味爆米花、棉花糖的活動之后來到這里。Arianna 原本不怎么吃辣椒,她在四年前來到中國之后開始適應吃辣。現在,川菜已經成了她最喜歡的菜式,她也經常光顧辣匣子。“這里的人都喜歡吃辣,我還能嘗試很多不同的口味的辣,很有趣”,Arianna 一邊吃著辣味爆米花,一邊拿起一根崔佳晉源遞給她試吃的泡椒,直接吃了起來。“味道不錯”,她說。



不過“怎么把一款好吃的辣醬,帶給更多的人?”仍然是個令崔佳晉源發愁的問題。

和 Andrew 一樣,崔佳晉源不管去哪兒,都會去找辣醬。如果聽說身邊有朋友出去玩,也會讓他們幫助捎一瓶當地的辣醬回來。在開店之后,他以 HotBox 之名注冊了 Instagram,并通過這個賬號找到了更多的辣椒愛好者,經常會有辣醬生產商給他留言,要寄辣醬給他試吃,這些是崔佳晉源接觸新口味辣醬的途徑。

但要真正上架這些辣醬,目前還沒有進出口資質的辣匣子必須跟國內的代理商拿貨。受限于此,有很多好吃的辣醬無法出現在貨架上。

談起下一步計劃,崔佳晉源打算直接聯系外國的辣醬生產商,進口更多的辣醬,并且上線辣匣子網店。“我還是希望能把這個普及開來”,他說。



一些學者(比如首都經貿大學陳立平教授)將生鮮傳奇稱為“下一個永輝”。王衛也在公開場合說要打敗永輝。私底下,王衛說,永輝可能是生鮮傳奇,數得過來的,最大的競爭對手。

描述王衛和他的生鮮傳奇很難。

難度在于,這是一個頗被看好的業態與企業,王衛也是一個頗被市場推崇的企業家。比如,如果按生鮮傳奇現有經營體量,王衛實際擁有了與經營體量不相稱的市場“影響力”和“話語權”。他是一個零售圈子的中心,“圈內”的企業家朋友常說,“王衛腦子很活,我最多能做到他的70%。”

但關于社區生鮮業態的未來,你還是很難分辨出誰將勝出。你也很難搞清楚,社區生鮮業態是長遠的未來,還是短暫的火熱,現有的高估值是否會突然崩塌。

一些市場人士認為,社區生鮮業態最多只能“火”10年,更大的未來想象空間屬于技術。比如物聯網、無人駕駛、人工智能等等,都可能持續“稀釋”門店選址的競爭門檻價值。

而對于看好社區生鮮連鎖的另一些投資機構,生鮮傳奇與錢大媽等則是二選一的“選擇題”。一些市場從業者認為,生鮮市場很難,而社區生鮮市場需要培育消費習慣。因此,很多創業型企業可能會成為市場培育的“犧牲品”。




1

香餑餑

一段時期內,社區生鮮連鎖業態發展將持續火熱。

因為其為消費者節省了時間,創造了購物便利性價值。位于社區動線口的生鮮連鎖店,對于消費者而言,就是更便利購物方式的存在。

同時,社區型生鮮連鎖業態的目標市場,仍有“空白空間”。

因為中國人的集中式小區居住方式,很多城市社區,主要是外來人口大量流入城市的中高檔新社區,便利性生鮮購買渠道是缺失的。但一些底商密集的老小區,社區生鮮購買渠道的競爭還是非常激烈的,存在數量較多的夫妻肉菜店、菜市場等。

生鮮傳奇就處于這樣的“風口”。

其位于人口大量流入、交通便捷能輻射華東、并大造新城的合肥,通過占據社區動線入口的定位,生鮮傳奇被認為未來具有很好的成長性,及生長養分。

而憑借生鮮運營能力、“簡單到愚蠢”的低成本標準化方案探索,以及低價表現力,生鮮傳奇也受到市場諸多關注。零售知名同行頻頻造訪生鮮傳奇,各大資本則高度關注,給予很高估值。

這些體現了生鮮傳奇于當下市場創造的價值和受到的認同。生鮮傳奇的下一步是要解決快速可復制問題,這類業態需要形成足夠市場覆蓋密度才會有更大價值和競爭門檻形成。


生鮮傳奇自有品牌商品區



2

模式

生鮮傳奇當下在合肥已有30多家門店,年內計劃開到60多家門店。

整體來看,門店運營層面的表現形態,生鮮傳奇傳遞出的視覺效果、陳列方式等等,可以看到很多日本社區超市最新潮流的本土化落地影子。精致,有調性和商品表現力。

但剝開“外在”,從內里運營看,生鮮傳奇走得其實是歐美“標準化”運營道路。門店運營、供應鏈管理力圖簡單、標準化、流程化。善于摳成本細節。

選址定位則精準化,深耕社區,不進購物中心。




整體而言,生鮮傳奇運營有4大特色。


一、門店運營“簡單到愚蠢”


王衛曾分享其的歐洲考察收獲,在與樂購、阿爾迪的店長交流后,他提到一個細節,為什么差不多的薪水情況下,樂購的店長會對現狀不滿、抱怨,而阿爾迪的店長卻很滿足。

“因為樂購的店長擁有很高的學歷和管理能力,他認為10萬美元的年薪不足以體現他的能力。而阿爾迪的店長原本可能只是門店最基礎的清潔員工。阿爾迪厲害的是,能讓門店前端運營簡單標準化,‘簡單到愚蠢’,復雜性的工作由后臺完成。因此,最基礎的員工不需要很強的管理能力基礎,也能成長為店長。他們會對現狀滿足。”

基于這個邏輯,生鮮傳奇對門店前端運營進行了模式設計。


商品定數:生鮮傳奇現有門店在200平米左右,1800支左右的SKU。王衛說,生鮮傳奇就是不斷做減法,每增加商品種類都有罪惡感,考慮的始終是效率。

通過縮減少SKU數,精選動銷快的品類,做大單品采購量。能較好提升成本效率。

最開始,生鮮傳奇挑選了2000個單品,隨后運營再開始往下篩選。當減到1600支SKU的時候,生鮮傳奇發現銷售開始下滑了。當繼續減到1360支SKU的時候,銷售出現遽然下滑。消費者開始提意見,說買不到東西,這個沒有那個沒有。

王衛認為,理論上絕對的選品是不存在的。歐洲大部分的社區型超市,在3000種左右。進而,生鮮傳奇開始增加品種,現在增加到1800多種。這是當前生鮮傳奇認為的良性狀態。


定架:一家門店52節貨架。商品陳列固化到每一個貨架的每一個排面的每一個位置。門店不能隨意調動,必須按總部、后臺的規定、陳列圖紙來陳列。甚至,細節到一個道具、一個擺設應該在什么地方都是設定好的。

比如一個牌價卡的方向,生鮮傳奇員工只需掛上吊牌即可。而原來掛上吊牌人工需要左右移動位置,找出讓吊牌相對更好看的合理間距。現在,生鮮傳奇一致調好間距。


定價:價格固定,不做特價促銷和折扣,但通過大量開發動銷快的自有品牌商品,樂大嘴零食的現款買斷自營,加大標準份凈菜、半成品等方式,“表演”生鮮傳奇的便宜。

定價也是減少門店前端運營的復雜性操作。不讓門店從事“主觀性促銷”工作。

生鮮傳奇是盡量不讓員工“主觀”調動。通過三代店型的迭代,力圖把門店前臺操作“簡單到近乎愚蠢”,將復雜的非標準化的生鮮商品的管理操作固化,及通過后臺,在配送中心完成。以降低人力成本、操作成本,減少員工培訓難度,及提升門店的可復制性。

王衛稱,“只有前臺不復雜,員工可以像傻子一樣的操作,成本才能真正降下來。”


生鮮傳奇的“告別刀”項目大幅增加半成品。


二、離消費者“更近一步”


生鮮傳奇單店經營體量在200-300平米面積左右。開在小區出入口,其三代店則是直接開進小區內。

按照王衛的設想,生鮮傳奇業態布點不是“蜻蜓點水”,是要越密越好。“生鮮傳奇要盡一切所能開到消費者的家門口去,開進每個小區、每棟樓里去,開成顧客的鄰居,甚至開進消費者的“客廳”,做“窗口店”。

力圖成為消費者更便利的生鮮購買渠道,就是生鮮傳奇當下在做的。在合肥這樣的人口處于城市化聚集的二線省會城市,有著大量需求社區商業配套的新小區。而只要滿足2500戶居民的小區,生鮮傳奇認為就可以開一家門店。

從生鮮傳奇當下經營體量看,200-300平米的面積主要經營生鮮。但更豐富的經營品類數和生鮮的非標準特性導致生鮮傳奇還是需要進一步提升門店的可復制性,進一步將生鮮運營流程化。生鮮傳奇還需探索生鮮品類進一步標準化經營,朝加盟快速復制方向發展。

目前,單店20、30平米面積的錢大媽等已經可以大范圍復制加盟模式,開店速度很快,在一些區域市場形成了一定市場覆蓋密度。因為錢大媽等經營的商品品類數較少,主打品類就是豬肉,同時配幾十款蔬菜、水果、雞蛋雞肉,以及少數幾款水產品。其實已經能很好滿足社區居民的一日三餐需求。

且錢大媽等都為標準份、預包裝商品。相對更容易標準化、流程化,門店可以簡單化運營。

王衛稱,生鮮傳奇已經開始設計第四代店。“現在看到的生鮮傳奇大部分是300平米面積,我認為真正合理的店鋪應該在100平米以內。如果店鋪在100平米以內,店鋪物業資源會更加豐富。生鮮傳奇會離消費者更近。可以開進小區,開進單元樓里。”

更小的店鋪將經營更少的商品數,這意味著相對更容易標準化和流程化,會更具復制性。隨著門店密度的提升,采購量的提升,也會帶來成本效率提升,進而提升“價格”競爭力。

同時,更小的店鋪將能為生鮮傳奇打開一個更大的市場空間。

目前,200、300平米左右面積的門店物業,在一些相對成熟的一二線城市,其實很難找。即便找到了合適的物業,租金也非常高。更小的店鋪則有更多的選擇。比如錢大媽、番薯藤等20、30平米的物業選址,在一線城市廣州、深圳都有很多可供選擇的位置,根據錢大媽官網提供信息,其目前也開出了300家門店。



三、只做“和吃相關”

生鮮傳奇目前單店1800支SKU左右,其中蔬菜品項達80多種,力圖構建大眾“一日三餐”對生鮮品類消費的較完整場景。圍繞吃和與吃相關的如鍋碗瓢盆、調味品、清潔用品等廚房用品品類選品。

跟吃不相關的堅決不做。在生鮮傳奇,找不到牙膏、牙刷等其他與吃無關的生活日用品。

做吃和廚房相關,選品策略不是按銷售排名,而是圍繞一款商品,搭建消費場景的完整性。比如土豆的旁邊,相對應配上辣椒、胡蘿卜絲、蒜泥等相關商品,讓顧客能想到酸辣土豆絲的一道菜場景。

目前,三代店生鮮傳奇開始推出“傳奇市集”,延伸廚房概念,引進與生鮮相關的早餐包子、中午盒飯、晚餐面條,麻辣燙等特色檔口,統一裝修風格,打造零售配套餐飲模式。

后期生鮮傳奇還準備增加修補、理發、干洗、家政等社區服務類商品,包括上線生鮮傳奇APP,做成解決會員消費“痛點”、提升購物體驗的服務工具,做社區商業中心。

這是有價值的,既可以建立社區粘性、強化體驗,也可以通過商圈經營、租金收入攤薄開店成本。



四、“表演”便宜

生鮮傳奇不做特價促銷和折扣,不做主題堆頭,其門店商品價格固定。通過現款買斷自營、紙箱陳列商品、大量開發動銷快的自有品牌商品等“表演”便宜,讓顧客從商品、設施、門店、自有品牌商品等現場體驗感受“便宜” 。

生鮮傳奇善于摳成本,比如不再用高端貨架,而是用紙箱來陳列商品,既充當提升效率的物流工具,也是節省成本的道具。

不用電子標簽,用成本最低廉的紙質標簽。生鮮傳奇采購團隊開始跑商品源頭地,啟動性價比更高的自有品牌商品的大量開發。

生鮮傳奇二代店的時候,還用了很多的瓢蟲插牌。綠油油的各種青菜上插上紅色的瓢蟲插牌,很漂亮,也符合生鮮的場景,有趣味性。這個創意當時也被全國各區域商超模仿,業內有做成西紅柿的、有做成蝸牛的、有做成青蛙的,總之全國各區域商超在生鮮傳奇門店看過后回去紛紛按瓢蟲效仿,而生鮮傳奇卻在三代店中全部取消。只因這些東西會讓消費者覺得貴,太精致,生鮮傳奇要表演的是親切、簡潔、漂亮、清爽的鄰家女孩。

目前,生鮮傳奇的主要生鮮商品采購來自批發市場,擁有7000平米的配送中心。

生鮮傳奇方面認為,生鮮的采購價格,從批發市場采購,還是從基地直采,相差不會太大。生鮮這個品類損耗高、利潤薄、時效要快,拼得是運營能力。

這也是企業一個階段做一個階段的事。比如,生鮮傳奇開第一家店的時候,談供應商入駐都很難,供應商嫌量小,生鮮傳奇只能“被迫”自采。




生鮮傳奇傳遞出的視覺效果、陳列方式等,可以看到日本社區超市最新潮流的本土化落地影子。


3

“城市帶”布局

除了門店展現出來的四方面價值,生鮮傳奇市場拓展則是基于城市帶布局。

王衛表示,生鮮傳奇要走江浙滬“城市帶”上的主力城市布局,生鮮傳奇在合肥實現密度布局后,甚至可能不會進入安徽其他地市。

路線是,首先在合肥做出覆蓋密度,合肥擁有區位交通優勢,好比當年沃爾瑪基于美國阿肯色州暢達全美的交通網絡進行布局,尤其是輻射美國東北部經濟發達區域的交通網絡。

從合肥往前走是江浙滬,2-3億人口的中國最繁榮的“城市帶”之一。生鮮傳奇一路可以從合肥打到杭州和寧波。再往東則是南京和上海。回首400多公里,則是武漢。

這條“城市帶”上的城市,經濟體量大,地區相對富裕,2-3億人口數,氣候相近,消費人群具有非常大的趨同性,飲食結構接近,基本沒有城鄉差別,生鮮傳奇在品類結構建設上不用再費勁尋求差異化,以規模管理和密集布點就可以開拓巨大的市場空間。而越打通這條城市帶,生鮮傳奇的綜合成本越低,效率越高。

不過,生鮮傳奇看上的“江浙滬城市帶”,也基本上是中國商業競爭最激烈的重兵之地。

同樣在搶占社區入口的永輝超市的小業態店——永輝生活試水并大規模拓展的首站就在上海。目前,永輝生活店已經在上海開出40多家門店。

一些市場人士認為,生鮮傳奇未來要進入上海可能會相對困難,但進入南京卻極有可能。

對此,王衛也表示,“未來,有可能對生鮮傳奇產生威脅的競爭對手其實就是永輝。

永輝超市目前在合肥也已經有30多家門店,永輝把合肥作為第四大戰略城市在快速發展。

應對這場競爭,生鮮傳奇顯然需要加快發展步伐,提升規模,尤其是要提升目標市場覆蓋密度。

規模能帶來成本效率提升和議價能力。覆蓋密度則能形成一定安全邊際,以及“絞殺”競爭者。

王衛舉了個例子,在3700萬人口的波蘭,波蘭本土超市瓢蟲超市(Biedronka)卻擁有超過2600家門店的高密度覆蓋,即便是阿爾迪的進入也很難威脅到瓢蟲超市。

“只要形成足夠社區覆蓋密度,門店網絡能截流大賣場等絕大多數業態的客流需求。”

生鮮傳奇,亦是以1000家店為基礎規模,設計的高密度商業模式。


對于零售行業本質的理解,仁者見仁,智者見智。有人認為零售應該回歸服務和供應鏈,產品和服務是零售的本質。但也有人認為隨著時代的進步,技術和資本對于零售業才是核心競爭力。

為了簡明概要又形象具體地闡述零售業的發展及其本質,可以將傳統零售比作武林高手,強健的體魄、深厚的內功證明的是供應鏈商品建設得好,十八般武藝、各種功夫套路證明的是服務建設得好。這些描述的是最初比較原始時代的情況,零售主要看商品和服務建設。


零售進入“新武器戰爭時代”


最開始,沃爾瑪等國外大零售商憑借高品質的產品和服務,以及先進的運營管理模式在我國零售業占據壟斷地位,但由于零售門檻低,我國各地區相繼誕生了當地起家的區域零售商。這些區域性零售商勤奮刻苦,善于學習大零售商的經營管理模式,有的甚至跑到國外去學,終于產生后發優勢崛起,逐漸打破這些外來大零售商的壟斷地位。



國內區域性零售商的興起的同時外企對手們在衰落,衰落的原因主要有三:

一是所有人都是職業經理人,只執行3-5年計劃,缺乏長期規劃,不會因為市場的變動輕易做改變;
二是分配制度,外企薪水比較穩定,而民企和私企提出新的分配制度,創造新的收入體系,充分調動人的積極性和主觀能動性;
三是我國對外企的超國民待遇逐漸轉變為國民待遇。

日本零售業依靠極致的技術分析、服務分析,得以在國外大零售商入侵的情況下還能保持穩定的絕對市場份額。于是,我國零售業又從近十年來從過去學習歐美轉向向日本學習,一批批零售業者不斷涌向日本實地學習考察。

也就是說,當商品和服務的質量已經做到一定水平時,在移動互聯網時代,對于消費者來說,消費習慣,購物場景的改變,需要更先進的技術手段創造新的購物方式和新的消費需求。技術推動了零售的迭代更新。因而當下零售考慮的可能更多的不僅僅是商品和服務,而是由技術創造的未來的新體驗。

前段時間星巴克的CEO來到盒馬鮮生店體驗學習,因為中國人和歐美人喝咖啡的習慣不一樣,星巴克在考慮是否應該在未來開辟一個除了工作空間和家庭空間之外的第三空間。這跟我們當下新零售的思路是一樣的,考慮的都是未來體驗的新模式。

熱兵器與電子武器的出現,是技術不斷更新迭代的過程。而發展到如今的“零售新武器戰爭時代”,就是要讓零售上天,如今提出的新零售概念其實就是這樣一個更新迭代的過程。新零售其實就是換了一種玩法,利用大數據和新業態引領零售業的先進時潮。在這種更新迭代下,誰能更早掌握這門技藝,看出這當中的變化與聯系,誰就能站在未來的一個制高點。


資本試錯推進技術迭代,新零售戰局呈現白熱化


技術迭代更新來自于資本的大量試錯投入,資本迫使技術不斷更新。

當下新零售資本的試錯成本比之前電子商務時代的試錯成本要低得多。這個時期,因為電商的發展出現天花板,線上希望引導或者是幫助零售商們去做新零售,并且各大資本玩家也愿意投入大量資本去做這件事。而電子商務那個時代,大家拼得你死我活,線上線下互搶資源,造成資本的試錯成本十分高昂。現在是一個共享時代,新零售的概念有點類似共享單車。大家在以這樣一種共享平臺的模式去做零售的新業態,思路被重新打開,所以這種模式是比較被看好的。

在這樣一種風潮下,阿里的做法是前期大量投入試錯重模式,做旗艦店,概念店(盒馬,淘咖啡等),大肆宣傳(線上,線下,政府,行業多管齊下),讓所有零售商產生這個阿里所主導的新零售就是救世主的印象(洗腦)。



而他們做的第一件事就是:向傳統零售商輸出經營管理和信息技術平臺,做輕模式。充分利用零售商的重模式:供應鏈資源,人力資源以及門點資源,所謂輕重結合,線上線下融合,這個才是新零售的表現方式。

顯而易見,阿里所構想的是整個線上線下相互聯系起來的一種生態,打造的是線上線下相互聯合的一個壟斷性商業帝國,它來制定游戲規則,充當國家機器,提供水,電,煤。這種線上線下同時壟斷的構想令人恐懼,但回顧零售行業歷史上的發展歷程,其實也出現類似現象。

當年外來入侵的沃爾瑪,家樂福壟斷全國,占據了全國零售市場的絕對份額,但經過本地零售商不斷的學習,反起而攻之,區域為王,壟斷終被打破。

每個時代都會有一到兩個弄潮兒,但市場的瞬息萬變很有可能會顛覆這些看上去很厲害的龐然大物。在時代的潮流中,在瞬息萬變的市場中,順勢而為比搶占潮頭更明智。


阿里系以新零售概念為新武器,拉傳統零售商上船


阿里京東的競爭對手主要是華潤、聯華包括永輝等傳統大型零售商,而阿里、騰訊包括京東,之所以掀起新零售這么大的浪來,他們的思路是:讓全中國聚焦到他們所提出來的新零售概念,從而進行一場市場的洗禮,讓那些大企業接受他們的理念或者與他們合作。

由于阿里系京東系帶來的資金和技術優勢太大,最容易接受“招安”的是中小零售商。可以說,這也是一個中小零售商挑戰大零售商的機會,中小零售商可以趁這個機會借助阿里京東的資金和技術優勢突圍大零售商。這對大零售商來說是一個沖擊。

為了順應新零售風潮,永輝、百聯、天虹等傳統零售商開始紛紛尋求經營模式的創新,永輝的超級物種、百聯的riso系食以及天虹的space都是新零售概念下的產物。



但是,從各方面來看,阿里系推出的盒馬鮮生是更具優勢的。從經營模式來看,永輝的超級物種和阿里的盒馬鮮生的主要差別在于超級物種真的是在做餐飲,而盒馬鮮生是以生鮮、餐飲高頻消費品帶動流量。

我們知道,一個店的坪效是有最大限制的,但如果借助外賣的話就可以實現坪效最大化制。永輝超級物種的線上和互聯網基因比不上阿里的盒馬鮮生,因而在坪效方面,盒馬鮮生更能實現坪效的最大化。盒馬鮮生60-70%訂單來自于線上,大大增加了它店面的坪效,同時也侵占了像超級物種這一類同行的利益。

永輝的超級物種對于盒馬鮮生來說并沒有什么壁壘,盒馬也可以做出超級物種,因為他有資金、技術和信息上的優勢。盒馬可以在超級物種旁邊或3公里范圍內開類似于超級物種的店,而且可以開得更大,這樣超級物種一定會受到嚴重沖擊。盒馬鮮生的侯毅說過,盒馬鮮生店面面積很大,盒馬在上海只要開14家店就可以覆蓋上海的全部主城區。

另一方面,從資本角度來看,盒馬鮮生屬于vc,而超級物種是實業投資,相比于盒馬的不計代價,超級物種講究投入產出問題。盒馬已經對外宣稱盈利了,但他的盈利是不算固定投入的,因為他不在乎(如亞馬遜,京東,虧損N年,一朝贏利,贏家通吃),足見資本的瘋狂性。

這種情況下,超級物種靠實業來投,就略顯劣勢。盒馬的這種模式有點像之前滴滴的模式,不計成本獲得高頻市場,最后通過規模壟斷實現通殺。

另一方面,盒馬的第二步則是通過營造目前這樣一種瘋狂的氣氛,逼迫著零售商搶占先機,從而將這種新模式的風險成功轉嫁給這些零售商。所以無論是從速度、大小看,還是資金流、技術流、信息流來看,侯毅的盒馬鮮生相比于超級物種更有優勢。

阿里的盒馬與傳統零售商相比,還有一點區別就是盒馬做的主要是生鮮類產品,具有高頻次消費品特征,一旦消費者對某一生鮮零售商形成購買習慣,那么對整個零售市場的影響力會很大。現在傳統零售做得比較好的是大潤發,能做到一年一千億的營收,大潤發主要做的是快銷品,生鮮占比不到30%。

如果盒馬一年做出一千個億,可想而知對整個零售市場的影響力和破壞力會有多大。目前阿里京東系就是在營造這種恐慌的氣氛,來進行新一輪的大洗牌,在這種情況下,中小零售商順勢而為要比固步自封或者搶占潮頭更明智,可想而知的是等這陣風潮過去,肯定會刮倒一大批固步自封的小零售商。

另外,巨型傳統企業的狀況則更令人擔憂,因為他必須要順應潮流做出改變,而做出改變需要付出的代價成本太過高昂,因為他們太大了。所以,要么受到阿里京東系下數以千計的中小零售商圍城,要么自身要取得改變,等待,無異于等死。


無人零售以“炒”為熱點,留下的會是一地雞毛嗎?


無人便利店掀起一陣風潮


隨著新零售概念的提出,沒有收銀員,結賬不用排隊,24小時售貨的無人便利店開始掀起一陣風潮。

國外,Amazon Go于去年底推出概念店,科技公司深蘭的Take Go借鑒韓國的7-11 Signature店,刷手代替掃碼。而國內,早在去年8月,第一臺繽果盒子無人便利店便在廣東中山啟動測試。而無人便利店迅速走紅進入公眾視野,始于7月8日至12日淘寶造物節期間推出的體驗項目“淘咖啡”。隨后無人便利店紛紛在北京、廣東、上海、浙江等地落地。

目前,在全國進行技術測試的無人便利店有20個左右。傳統零售企業大潤發、歐尚合作的繽果盒子預計,未來一年其旗下落地的無人便利店將達5000個。目前,繽果盒子和小麥便利店均已完成A輪融資,融資額都超過1億元。



無人便利店在2017年集中爆發是有其時代背景的。

一方面,不斷迭代的物聯網技術、人臉識別技術、以及移動支付技術,為無人便利店提供技術保障;另一方面,日趨高漲的人力成本、消費者對于購物便利性需求的提升以及日益激烈的行業競爭。在此基礎上,使得業界有了試水無人便利店的現實動機。

對于無人便利店,它某種程度上解決了以下痛點

1、人工成本剛性上漲。無人便利店不需要常置店員,據估計,只需要一到兩個配送及補貨員即可維護5-7家店。

2、租金持續上漲。無人便利店相比于普通便利店可以省下一半多的租金。另外,無人便利店對于非24小時便利店是一種補充。

自動售貨機各方面表現完勝無人便利店,已有玩家的先發優勢尚不明顯

無人便利店能解決的問題,自動售貨機都能解決。

主要體現在以下方面:

1、自動售貨機效率更高;

2、自動售貨機更容易維護;

3、自動售貨機的坪效更高。每臺機器占地僅有1-2平米,平均下來的坪效是比較高的;

4、自動售貨機更易防盜,并且投入更低;

5、中國的手機APP應用可以更好的解決支付問題,這個比日本,歐美要先進得多。當顧客需求一致時,“效率”是決定性因素。


正因如此,自動售貨機的研發與推廣比無人便利店更能順應潮流和需求。一個僅占2平方-10平方的機器,已經包含了高溫,常溫,冷藏等多種組合,解決了很多問題。

除此之外,自動售貨機同樣也可以挖掘廣告等附加值,據估計,自動售貨機總收入的20%來自廣告收入,而廣告是幾乎不需要成本的,因而廣告收入可以說全部都是利潤。

所以,自動售貨機的坪效是很高的,效率高于無人便利店。另外,無人便利店需要RFID(無線射頻識別),嵌入IC標簽(平均每個成本增加0.4-1.1人民幣),而對于低值易耗的快速消費品而言,這一項成本是無法承受的。綜合來看,自動售貨機在提高效率、降低成本方面的表現要完勝無人便利店。

上游品牌商、物流商、第三方以及地產都在布局,但自動售貨機現在的先發優勢還不明顯。目前最大的友寶可以憑借它的先發優勢做平臺,但因為自動售貨機沒有技術壁壘,以后一定會出現第二家第三家,比如最近小米也推出了類似友寶友暢這樣的自動售貨機。何況友寶不過七八萬臺自動售貨機的先發優勢,不能算大。

所以說現在是自動售貨機的戰國時代,會陸陸續續出現幾士家做這個的,然后未來的零售競爭,最終會剩下兩三家做得比較大的。 


無人零售的思路:先做概念和模式,技術障礙留待日后資本推動迭代


現在無人零售的概念十分火熱,但其中的技術問題沒有得到完全解決。產品的識別沒有問題,準確率已經達到95%以上了,但消費者的購買行為識別技術還沒達到要求,人工智能識別準確率較低,僅有65%以下,這會給無人零售店的運營造成很大困擾。

另外,RFID技術的成本降不下來,這就大大提高了每件商品的成本(可以說,這個技術基本只是當前一個臨時解決方案,未來一定會被淘汰)。

所以說,無人零售的模式打開了零售新思路,因而被市場看好,但其存在的問題還很多,我們應對這種新興的零售模式持謹慎看好的態度。現在諸如繽果盒子這樣的無人便利店做的都是先搶占先機,把概念造出來,把訂單量做出來,這樣才會有源源不斷的資本進來。隨著資本的不斷投入,技術的不斷改進,這些問題會得到漸漸改善。


面對新零售,各位保持清醒頭腦


隨著新零售概念的提出,無人便利店風潮的涌現,國內做零售的這些企業的心都開始浮躁起來。而事實是跟風或是熱衷于搶占先機最終都可能面臨失敗的結果。零售業者要學會抑制自己的欲望,不要朝三暮四,跟風去據說賺錢然而自己并不熟悉的行業。

現在國內的零售業結成各種聯盟,但其實這些各種形式上的聯盟意義是不大的,除非聯盟內的某個人占有絕對話語權,像馬云這樣的,擁有資金、技術、信息,這個聯盟才有可能成功。所以說,零售企業的發展靠簡單松散聯盟是沒有意義的,關鍵還是要靠企業家們根據自己的專業化水平和清醒的頭腦抓住未來的機會順勢而為,這樣獲得成功的機會才比較大。

逆勢而行、或瘋狂搶占潮頭的企業最有可能成為行業更新迭代的犧牲品。順勢而為,方為正途。


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