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選址9大黃金原則


-1-  在聚客點附近開店


聚客點就是能夠把人集中在一起的商業地點,比如商貿中心、肯德基、大超市。


根據聚客點的客源性質開相應的店。學生多,就開小食、動漫類的店。住戶多,經營一些生活用品。打工仔多,開一些廉價小吃店、簡餐店,比如面條、蓋澆飯、麻辣燙。


-2-人流靠右行進原則


我們國家都是靠右行走或行駛。所以,人流在右側,尤其是在上游的店鋪,往往能優先接觸到消費者。



-3-符合消費者需要


當地消費者需要什么就開什么店。當地消費者都是普通住戶,店鋪要能滿足其基本生活需要,比如飯店、超市、特色小吃。當地消費者住在高檔小區,那可以開一些上檔次的茶社、酒吧。

在酒吧一條街上,你開個內衣店,就不太符合消費者心理。在餐飲一條街上,你開個裝潢材料店,也不符合消費者需要。


-4-考慮未來五年的發展


有的地方人口或消費潛力具有很強的成長性,就可以提前布局。比如附近正在建一座寫字樓,就可以從事快餐類的飯店或咖啡廳,這符合休閑、商務需要。附近正在建一座大型鋼鐵廠,就可以開一家24小時便利店或做夜宵。


-5-補缺原則和品牌街原則


在一條綜合性的大街上,店的品類應該比較齊全,如果缺乏一種滿足剛需的店,可以考慮以補缺原則開店。

而在功能單一的大街上,開店應該趨同,這容易形成品牌一條街。如服裝一條街、裝潢一條街。


-6-遠離超級對手或與之配套


如果附近有一家超級品牌的服裝店,比如七匹狼,那你就不要做檔次稍低、價位差不多的男裝品牌。你可以考慮做一家品牌女裝店,與品牌男裝店相配套。如果附近有一家肯德基,你不宜做一家漢堡店,反而可以考慮做一家中餐廳。


-7-在消費環境濃厚的地方開店


路人≠消費者,在沒有消費氛圍的環境里,他們缺乏消費動力。反之,消費環境濃厚的環境里,很多人就被感染,好像不花點錢就不好意思。

比如消費氛圍濃厚的商場里,看到一排排精美的商品,往往忍不住駐足。路過美食一條街,本來不餓也想過個嘴癮。


-8-在路人易停留的地方開店


有的地方雖然人流量比較大,但大多數只是匆匆趕路。比如在一些快速通道邊上開店,少有人停留。但如果是廣場附近,還有些藝人表演節目,大街上的行人會饒有興致地觀看,漸漸匯集人氣,就更有機會激發消費。


9-截流和匯集


你的店要在同類店鋪里起到截流的作用,即盡量靠近人流的上游。

人流在哪個點匯集,就把店開在哪兒。如果好幾條路上的人流都匯集在一條路上,這條路上開店效果最佳。



只有清晰了解購物中心租金計算構成、業態盈利模式和財務數據,才會讓品牌方感到你是在認真的和他談,而不是拿來同類城市的數據來做類比,否則會被品牌方了解到你的不專業、不認真,甚至開始懷疑你將來招租、運營的能力。


毛租金收入、其他經營收入


零售物業的盈利模式中,毛租金收入、租金凈收益和資產溢價能力是盈利模式的核心,其中,毛租金收入是重要的現金流指標,是租金凈收益和資產溢價能力的基礎。通常情況下,它與商業項目的銷售收入特別是銷售毛利呈現正相關的關系。

其他經營收入與毛租金收入的關系相對復雜。

多種經營項目如果符合同類零售聚集效應和非同類零售聚集效應的,其收入的增長是支持毛租金收入的;反之,是不支持甚至是破壞的。

廣告項目中,宣傳類廣告是支持毛租金收入的,而經營類廣告對毛租金收入的支持是相對較小的。

停車費無疑增加了顧客的購物成本,它的收入與租金收入是此消彼長的。

由于其他經營收入總量與租金收入相比是滄海一栗,所以只能作為租金收入的一種補充,而不能成為一種替代。


租金標準水平


在租賃面積既定的情況下,租金標準水平與毛租金收入水平呈現完全線性正相關關系。

確定合理的租金標準,是零售地產投資決策和經營決策的重點和難點。

租金標準,通常有兩個概念組成,一個是由有效購買力決定的基礎租金,一個是由區位、商場產品、業態組合、租約特征和運營能力這些特征變量決定的租金邊際價格。這些特征變量直接或間接地決定了租金的定價能力。


-1- 基礎租金


對基礎租金標準的測定,人們一般采用三種方法:即成本計價法、投資回報計價法和市場計價法。

成本計價法:即由土地資金投入、房屋折舊、大修理、資金利息、財產稅及流轉稅分攤和合理利潤進行計算測定基礎租金的方法。這種方法能夠反映社會必要勞動,但無法反映市場供求關系。

投資回報計價法:這是在成本計價法基礎上,將全部要素集中為資金成本,以融資成本即銀行利率作為標尺來確定基礎租金的方法。這種方法通常在投資決策的概念評估時使用,但無法作為更為深入的經營決策的依據。

市場計價法:即從同類市場平均價格作為確定基礎租金的依據。這種方法反映市場供求關系,它考慮到商戶對租金的接受程度,競爭對手對優質商戶資源的爭奪競爭等市場因素,用這種方法制訂的基礎租金是可以作為有效的租金執行價格的。采用市場定價法,并不是簡單地采集競爭市場的平均價格,而是要對市場進行科學分析,使制訂的基礎租金有所預期。決定基礎租金的核心因素,就是既定商圈的社會購買力。

這里選取一個沿海二級城市B購物中心作為案例。該項目商業總建筑面積10萬平方米,計租面積63,280平方米,周邊3公里沒有同類競爭項目,通過商情調查,其購物中心可以實現的零售銷售預期為:


表1:B購物中心市場分析表


表2:B購物中心客流支撐分析表

  • 商圈人口以覆蓋的街道提供人口數據及地區人口密度統計;
  • 按照平均2.5人一個家庭計算家庭個數(或消費單位);
  • 有效消費人數按照捕獲家庭個數×1.5計算;
  • 消費人次按有效消費人數平均每次目的性消費會引起0.5次的隨機消費計算;
  • 根據客流量支撐推算得出:日均12754人次消費,人均次消費180.9元,月營業額6459.5萬元。

以10%為該項目租金/營業額比,項目預期月租金收入為645.95萬元,每月每平方米計租面積預期租金收入為102.08元,每天每平方米計租面積預期租金收入為3.40元。3.40元/日/M2就是該項目通過市場計價法測定的基礎租金。

租金/營業額比是基礎租金市場計價法采用的一個重要變量。

該變量依照當期同類市場平均值為基礎,根據項目的招商預期、項目技術條件評價等具體情況修訂而成。近年來隨著零售地產供應量的不斷增加,商戶對租金砍價能力的強化,行業租金/營業額比從2009年的12%左右的水平走低,10%是目前市場條件下比較高的水平。


-2- 租金邊際價格


基礎租金通常反映項目無差別化產品和市場特征的租金水平。但是,每個項目仍然因許多個性化的因素,影響了租金實際價格的變化,因此就必須對這些個性化因素的特征變量及其變化進行分析,并導出租金的邊際價格。

所謂個性化因素,就是項目區位特征、商場特征、業態組合、租約特征和運營能力。

關于這個問題,在下面的章節就區位特征、商場特征、業態組合和經營能力分專題進行探討。


成本


在既定的租金收入的基礎上,成本與項目的盈利水平既凈租金收益是負相關的。

在探討零售物業盈利能力問題的時候,應該認識到,零售物業特別是購物中心本身是中長期的投資項目,其核心盈利模式主要依靠租金持續增長并最終實現物業價值的增值。這就需要改變“以小搏大”追求短期現金流的住宅地產發展觀念。

上海港匯廣場建筑面積13萬平方米,1999年開業。開業最初幾年也經歷了艱苦的養商階段。直到2009年完成對B1賣場的調整以后,整個建筑、租戶組合、運營組織才臻于完善,當年毛租金收入達到10億元,扣除經營管理成本1.2億元和資本性支出0.8億元,凈收益達到非常高的水平,資產公允評估價值超過100億元。


-1- 區位特征對租金邊際價格的影響


2009年浙江大學房地產研究中心就購物中心租金形成機制對上海、杭州、深圳等地6個大型購物中心進行了調查和實證研究,提出了購物中心商鋪租金微觀決定因素的研究報告。國內一些大型商業地產公司根據這個報告,開始研究制訂租金決策模型。這里,引用這個研究報告區位特征對租金邊際價格的影響程度。


表3:區位特征對商鋪價格影響的價格彈性/半彈性

有效購買力是指核心商圈人口與人口購買力的乘積(以社區購物中心為例,以項目為圓心,交通半徑3km之內為核心商圈)。核心商圈每增加10%購買力,標準商鋪的租金邊際價格增長4.99%。

中心可見度是指從主干道看租戶標志的百分比可見性。把中心可見度劃分為21個刻度(每5%一個刻度),從主干道看租戶標志可見度每增加一個刻度,商鋪的租金邊際價格增加0.129%。

停車位是指每千平方米經營面積擁有的停車位個數,每增加一個停車位,商鋪的租金邊際價格增加0.117%。

在所有決定商鋪租金邊際價格的特征變量中,區位特征的作用是顯著的。


-2- 商場特征對租金邊際價格的影響


商鋪面積、距一樓層數、商鋪可見度、商鋪可達度是十分重要商場特征,對租金邊際價格具有十分重要的影響。這里引用浙江大學房地產研究中心研究報告有關商場特征對租金邊際價格的影響程度。


表4:商場特征對商鋪邊際價格的價格彈性/半彈性

商鋪面積是指商鋪單元內建筑面積。每增加1%的商鋪面積,商鋪的單位租金邊際價格將下降1.84%。

距一樓層數是指商鋪所處樓層距離一樓的層數。每增加距離一樓的層數,商鋪的租金邊際價格將下降17.7%。

商鋪可見度是指商鋪位置的可見度。把商鋪可見度劃分為101個刻度(每1%一個刻度),從公共區域看商鋪的可見度每增加一個刻度,商鋪的租金邊際價格增加1.92%。

在購物中心建筑設計過程中,要著力于打造內部空間的通透性是極其必要的。一個通行的方法就是設置共享空間,也就是足夠寬敞的中庭和采光廊,除了更有效地組織內部客流,而且使得各層商鋪店面可以得到充分展示。

并且,在購物中心盡量少地設置柱網,尤其在中庭和采光廊要充分實現無柱網設計。中庭和采光廊實現無柱網設計,可以平均提升5個刻度即5%的商鋪可見度,也就是說可增加9.6%的租金邊際價格。

對于采光廊設計,還有一個問題就是注意其寬度和高度的比例,按人眼正常視場角自然上仰30o下俯45o計算,采光廊的高度不大于寬度的1.5-2倍,如采光廊的凈寬是12米,那么其高度不能大于18-24米。這樣,商鋪的可見度就可以充分體現。

商鋪可達性是指顧客隨機到達任意商鋪的概率。把商鋪可達性劃分為101個刻度(每1%一個刻度),從公共區域看商鋪的可達性每增加一個刻度,商鋪的租金邊際價格增加1.76%。

要實現較高的商鋪可達性,關鍵在于動線的合理布置。原則在于:

  • 控制動線長度。顧客對于一個平面超過1000米總長度的動線是沒有耐心走完的;
  • 減少交通的節點,尤其是奇節點。一個平面,平面動線中的奇節點不要超過3個。根據運籌學理論,奇節點之間只能重復行走。
  • 動線要實現閉環,不可出現斷頭。
  • 平面動線應實現單動線,不可出現多動線。
  • 豎向動線盡量實現花灑式。上行堅決而且快速,例如使用天梯或垂直電梯;下行放射而且緩慢,例如使用短距離自動扶梯。香港BOX購物中心里,垂直電梯是關閉下行方向的。


-3- 租戶組合對租金邊際價格的影響


根據浙江大學房地產研究中心研究報告對長三角和珠三角上海、杭州、深圳6個大型購物中心所選取的樣本調查分析的結果,主力店的規模均值為9256.50㎡,租金均價63.17元/月/ ㎡;;次主力店的規模均值為779.81㎡,租金均價為109.02元/月/㎡;普通商鋪的規模均值為96.70㎡,租金均價為164.93元/月/ ㎡。


主力店


主力店能夠對購物中心產生積極的外部效應,這是業界一個基本的觀點。事實上,主力店往往通過自己的產品和品牌,吸引各種目的性消費,從而產生很強的外部客流的集聚效應。因此,商鋪位置對于主力店本身不是最重要的,但對租金價格具有很強的砍價能力。

所以,業主在同主力店談判博弈過程中,與其進行租金價格的博弈,不如進行其商鋪位置的博弈。在選擇主力店商鋪位置中,應注意:

  • 主力店的位置應盡量布置于購物中心的深處或高樓層處,而不是顧客易于到達的出入口附近;
  • 主力店周圍應盡量被普通商鋪盡量包裹,其位置及開口的選擇要達到足以給普通商鋪貢獻充分客流的目的;
  • 在動線設計和環境設計中,強化主力店對普通商鋪客流供應的方向性引導。


次主力店也具有很強的客流積聚效應


按目前我國內地購物中心次主力店各業態的平均分布比例,特色餐飲(包括麥當勞、肯德基、必勝客、棒約翰等)為71.1%,休閑娛樂健身為11.8%,其他為17,1%。

不象主力店,次主力店的位置和布局對其租金標準水平將產生重要影響。這些影響在于:

  • 距一樓層數和靠近主出入口對租金影響顯著;
  • 同類零售聚集效應在次主力店中反應敏感,也就是說同類業態的次主力店在布局上的聚集,能增加比較性消費機會的增加,使各商家帶來更多的銷售額。這種聚集效應可以產生該類商鋪5-10%的租金邊際效益。


普通商鋪


在普通商鋪中,零售業態的商鋪是購物中心租金的主要貢獻者。在這里,借助浙江大學房地產研究中心研究報告的數據,對零售類型、商鋪位置對租金標準的影響狀況作一個展示。

表5:零售類型和商鋪位置就租金的回歸系數分析

從上述數據,形成以下結論:

  • 對于普通商鋪來說,商鋪的位置比零售類型對租金的影響更大。
  • 對于商鋪的位置來說,樓層位置的影響是最大的,其次影響的是是否在主步行街。此外,靠近主力店、臨街與靠近出入口,對租金的影響相差不大。
  • 在零售類型中,女裝、男裝、飾品、專業店、禮品工藝品、個人服務、皮鞋皮具可以支付較高的租金溢價。


當然,浙江大學房地產研究中心這份報告有一個重要缺陷,是忽視了商品貨單價水平作為一個重要的決定性因素對租金的影響。實際上,在購物中心中,貨單價較高的零售類型往往具有支付較高租金溢價的能力,而相反,只有貨單價較低的零售類型才能給購物中心貢獻客流。至于諸如家居這種既不貢獻現金流也不貢獻客流的零售類型,則只能起到為購物中心豐富業態業種的補充作用。


案例分析:沿海二級城市B購物中心


-1- 業態構成


國際百貨主力店、時尚集合店、商務餐飲、時尚風味餐飲、美食廣場、時尚服飾店、多廳影院、KTV、電玩、個人護理店(藥妝)、兒童、家居雜貨店、珠寶首飾店、數碼科技體驗館、精品超市、銀行、攝影創作室等。


-2- 商戶價值分析

表6:商戶價值分析表

-3- 租金系數

根據商鋪的易達性、可見性、樓層、面積、面寬縱深比、與客流型主力店距離等商鋪屬性,結合商戶業態和目標品牌強勢程度等商戶屬性,我們給每個商鋪制定了租金系數。租金系數的制定原則為:

  • 以平均租金標準的商鋪為基礎標準,定其系數為“1”;
  • 位置:與主動線、主出入口、主要交通樞紐、中庭、客流型主力店的距離越近,租金系數越高;
  • 樓層:樓層垂直上升而客流遞減,租金系數隨樓層上升遞減;
  • 面積:面積越小,租金系數越高;
  • 面寬:面寬縱深比越大,租金系數越高;
  • 業態:相鄰位置的不同業態商戶,根據業態市場租金參考進行租金系數調整;

商戶勢力:越強的品牌擁有越強勢的價格談判實力,制定商鋪租金系數參考了預計目標品牌可能會接受的租金價格。


-4- 租金預測

表7:租金預測表

  • 租金價格按照商鋪的租金系數結合目標商戶的承受高限預測;
  • 各業態平均營業坪效參考╳╳成熟商業項目平均水平;
  • 平均提成率根據目標品牌可能接受的提成率計算,不執行提成租金的參照商戶正常狀態的租金/營業額比率計算。

該案例中,就是結合商場特征、租戶組合、租約特征所對租金邊際價格產生的影響,制訂品牌規劃,對各樓層的各個位置及商鋪測定了租金系數,在基礎租金的基礎上,完成了整個租金模型的制訂。


運營能力是對租金形成的持續保障


  • 實現單位面積租金坪效和營業坪效是項目盈利能力建設的著眼點。
  • 在確保滿鋪營業的情況下,最大程度地實現單位面積的租金坪效是實現租金收入的根本保證。
  • 而要實現較高的單位面積租金坪效,必須以實現最大程度的單位面積營業坪效為商業項目運營的核心目標。
  • 為了最大程度地實現單位面積租金坪效和營業坪效,在客單價既定的條件下,商品和服務走量的實現是項目贏利能力的根本保證。


為此,必須著力于以下關鍵工作:


  • 狠抓客流,包括積極放大客流量,合理導向客流流向,控制客流流速,實現較好客流的均衡度。
  • 積極采取措施,增加顧客的提袋率。
  • 在提升運營能力方面,為實現較高的營業坪效,產品優化、服務升級和有效的市場推廣是三個重要法寶。
  • 市場推廣的目標是放大客流流量和增加顧客的提袋率。廣告、促銷、大型活動以及會員服務都是為完成這兩個任務的服務體系。
  • 產品優化和服務升級的目標,就是在合理導向客流流向、控制客流流速、實現較好的客流均衡度這三個方面發揮積極的作用。

在保障單品價格優勢前提下,提高客單價的主要途徑就是提高顧客的購買單品數。尤其對一家每天顧客數干人的大型超市來說,如果每個顧客平均多購買兩個商品,就相當于每天又增加了上千顧客。一起看看在怎樣的情況下,顧客容易產生多購買商品的沖動!

1、價格戰如何做買送

購物滿A就可獲得B”,其力度要考慮兩個因素:一是客單價,一是毛利率。

考慮毛利率,主要是為了決定送出B后,我們會不會還有利潤——采購部一般都會考慮這個因素。但他們很少考慮客單價的問題,否則也不會在A的數字上一降再降。

促銷活動要提高客單價,A這個數字要適當高于客單價。如果門店的客單價平均為60元,那么就可以“單票買滿80元就贈送或低價購買某些商品”,提高交易金額。

因為如果A只有50元,則幾乎人人部可以享受到這種優惠,對客單價的促進作用不大,最多吸引一些客流;反過來,如果略高于客單價,則正好可以刺激顧客把單價抬高到80元以上。80元是許多知名超市最常用的買贈數字。

在這種買贈活動中,贈實物與贈券是有一些差別的。如果是實物,就要定得稍微高于客單價;如果是購物券,總體思路不變,但在核算上要復雜些,因為購物券是刺激連帶消費的,不能簡單高于客單價,就要在B的確定上與品單價錯位——因為購物券在消費時是不找零的,不足部分還要補齊現金,這樣才利于提高客單價。

比如:你送的B數字是200元,品單價是198、200元左右的商品一大堆,你這次活動就沒有太大意義,純粹讓利,除非你沒有200元左右的商品。

所以買送贈券時,一旦雙方價格戰開打,盡量不要變動A,而是要根據商品價格狀況在B的大小上調整,這樣才能刺激多買,提高客單價。



2、關聯陳列

平時,提高客單價的重要方式就是“關聯陳列”,即根據商品與商品之間的關聯因素以及顧客的消費習慣,進行合理陳列。

可以設想:一個女性顧客進入門店,如果一開始只想買一包餅干,但在選擇過程中看見了飲料,覺得吃了餅干口渴,順便就拿了一瓶。

因此,餅干和飲料這兩種關聯性大的類別就應該盡量放在同一個地方。把面包和果醬陳列在一起,方便面旁邊擱上火腿腸,把大量兩三元的小家庭用品堆積在老虎籠里,或在生鮮區陳列一些調味盒、清潔球等,都可能是好主意。




3、組合包裝

例如:薯片配瓜子,把想買薯片或想買瓜子的顧客,都吸引到一起。顧客拿一包,卻買了兩樣商品。

冬季的火鍋節,把鍋底料和小料以及羊肉捆綁銷售,同樣是組合。

當然,組合裝的定價就很有學問了,不是簡單相加兩個商品原來的售價,而要體現一定的組合優勢,讓顧客在“覺得劃算中”不知不覺提高客單價。這一點我們應該向麥德龍學習。

“禮尚往來”是中國的傳統美德,而禮品購買對大部分集團客戶來說是一個左右為難的問題。在一般商店購買禮品,沒有好的商品包裝;自己包裝,又過于繁瑣。

這個問題常常讓團購經手人疲于應對,最終導致禮品市場大部分被一些廣告和禮品公司獨占,而零售商卻難分“一杯羹”。

多年前,麥德龍就開始在歐洲經營豪華禮包業務,享有“禮包專家”的美譽。麥德龍總會結合相應的節慶及活動營銷主題,準備相應的商品組合和特別設計的禮盒。

這里的關鍵是:麥德龍門店成立了豪華禮包團隊,專門負責尋找獨特的商品組合成禮包,并為每一款禮包設計相應的禮盒。別看一個個花費不大的盒子,它們不僅更好地滿足了顧客需求,還有效提高了客單價。




4、把購物車主動推給顧客

某家知名超市開業時,門口只有購物車,沒有購物籃,當時許多人不理解。

站在投資角度,購物車成本要遠高于購物籃,難道這家超市不懂成本控制么?

其實不然。我們有時會看到,顧客左手抱一個西瓜,右手拎一桶金龍魚油,同時還要雜耍般對付幾個小瓶子和盒子,以免它們掉下來。

如果在顧客進入超市時給他們一輛購物車,他們的心理就會發生變化,尤其是對于閑逛型的顧客。

第一,他們會覺得自己也應該買點什么,不然推著一個空車走來走去不是很好看;

第二,只要把一件商品扔進車里,閑逛的人就開始改變主意了,最后他們也許會變成消費最多的顧客。

為了能讓更多的人推著車走,最好在購物車領取處附近安排一個服務員,當顧客朝著購物車走去時,熱情地給他們一輛車。

這個動作很小,但顧客會很開心,因為這體現了對他們的關心。既可以讓顧客滿意,又能提高銷售額,為什么不做?

不過,總有些顧客不肯推車或拿籃子。可是,他們會這樣一直走下去嗎?所以,只要看到顧客拿著3件或3件以上的物品,就給他們一個購物籃。

這就對購物籃的擺放位置提出了要求——這些位置需要測試。在主動線的一些位置放上購物籃,每次銷售高峰過后,看一看哪里的購物籃被拿走得最多,說明哪里最需要放置購物籃,時間一久,就找到了最佳地點與最佳數量。

有人曾經做過試驗,顧客空手進入賣場,最多購買4件商品;當他拿上購物籃后,平均購買件數成了5.5件;當他把購物籃換成購物車之后,平均件數上升為6.5件;主動線上分布一些購物籃之后,平均件數上升為8件。

通過這些手段,不花一分促銷成本,把顧客平均購買商品由4件提高為8件,何樂而不為?



5、延長客動線增加購物機會

目前很多超市的布局并不能理想化地設計,這就需要我們妥善利用現有的條件,讓顧客盡可能在賣場內逗留得久些。


明確項目定位:看不見的東西最重要


知名品牌商他們有著幾十年甚至上百年的運營經驗,往往對項目的理解有著比僅做過幾年商業的開發商更深刻的體會。開發商如果自己都沒有想清楚定位,何談招到合適的商家。尤其是住宅出身的開發商,習慣了甲方強勢文化,定位目標是以銷售利益最大化。雙方道不同,何談相為謀?  

所以招商的第一步,先要深化定位。深化定位需要對項目更深層次的理解。對競爭項目的定位、規劃、品牌做深入研究;對目標客群的消費習慣和消費傾向更深入的思索;對主力商家和品牌商家做更深入的分析和篩選。


品類規劃四項基本原則:為項目注入精氣神


在塑造好項目的靈魂之后,就該給其注入精氣神。針對不同樓層,不同區域,不同品類,執行由整體到局部,由主到次的品類規劃。


● 唯一性


同一品類不能重復出現,避免內部銷售分流,降低坪效。如: 

引進韜博或賽標,那就沒必要再引進NIKE,Adidas;  

有了Apple旗艦店,就不需要COODOO或美承。  

當然,沃爾瑪和7-11通常能夠很好的共存,這類便利店通常放在Mall外街或鄰近入口,其營業時間和靈活的經營方式,通常能與大賣場互補。

所以,同一品類重復出現的前提必須是功能互補。


● 豐富性


豐富的品類規劃,有利于實現快速旺場,引領并改變當地的消費觀念和生活方式,同時能帶來整體租金收益的穩定增長。

如在購物中心規劃兒童主題類業態,就要保證品類盡量豐富。兒童零售類的集合店、童裝、童玩、童鞋、童車、食品等盡量做到豐富全面,兒童體驗類的游樂、早教培訓、藝術、運動等,可以有效增強整個購物中心的體驗感。


● 關聯性


同一樓層針對類似消費群體,將同一類客群喜好的商品集中于一個樓層或區域,使得客流與銷售的轉化率達到最大化。

如在三樓規劃大量的兒童類業態,同時可以補充美容SPA,女性主題餐廳,家居家飾類年輕媽媽們常逛的業態;在電影院周邊,通常可以安排一些電玩、甜品、休閑餐廳、水吧等業態。


● 針對性


品類規劃需要符合消費特征,有針對性地落在不同區域。這將有利于消費者能在最短的時間內找到自己想要的商品或服務。

如購物中心連接地鐵的樓層,人群分過路客和目標客群,如何最大化的延長目標客群的停留時間,并間接促成過路客的消費行為。可以有針對性的規劃一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐廳、特色美食等,這類業態布局靈活,業種豐富,面積不大,租金承載力高,能有效帶動人流并創造良好租金收益。 



理清品牌產品線:篩選符合項目的品牌


這里舉個例子簡單說一下,西班牙Inditex集團,旗下擁有ZARA、Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、ZaraKids服裝品牌,及ZaraHome家居品牌。

Inditex目前在國內開店,通常是多品牌齊頭并進,通常要求1+3(ZARA+Pull&Bear、Bershka、Stradivarius)或1+6捆綁進駐。

如武漢菱角湖萬達、武漢經開萬達,往往可以同時看見ZARA、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius四個服裝品牌。  

ZARA可以主打多年齡層的男女裝

Pull&Bear主攻中低端年輕群體

Bershka主打街頭風格的年輕前衛群體

Stradivarius定位年輕潮流女裝    

而MassimoDutti、Oysho在產品線內定位相對更為高端,通常會在定位更高的購物中心出現,如成都金牛萬達廣場。

站在開發商招商的角度,摸清不同品牌不同的產品線戰略,選擇適合購物中心定位和檔次的品牌產品線,對項目招商往往事半功倍。

換個角度講,品牌的不同產品線都有清晰的定位,更能準確篩選符合購物中心需要的的品牌。


品牌間位置搭配:門當戶對與豪門恩怨


品牌之間的位置搭配也非常復雜,其特點像極了中國人的性格,“相互攀比,互相競爭”。這里以奢侈品牌為例:

世界三大奢侈品集團LVMH、PPR、Richemond之間競爭激烈,尤其以LVMH旗下的LV和PPR麾下Gucci之間競爭最為白熱化,你很難在一個購物中心看到他們兩個,更不用說比鄰而居。



品牌面積適宜:量體裁衣


面積要求是品牌招商的一個重要內部考慮因素。不同商家需要的面積不同,在進行業態規劃時就應充分考慮不同商家的經營面積的差異。  

如果規劃的面積太大,不適合引進該品牌商,即使引進了也是資源的浪費,造成坪效過低,經營壓力大;  

如果規劃的面積過小,則不適合相應商家的要求,也會對招商造成阻礙。因此,商家的面積要求是不容忽視的要素。


● 服飾品牌


如一般的服飾品牌,套內面積通常在100-150㎡左右。一些時裝品牌在主線服裝打開知名度后,會擴展鞋、包、配飾等副產品線,其面積需求通常要求更大。

而類似于ZARA、H&M這類服裝集合店,不僅囊括男裝、女裝、童裝、鞋、包、配飾等一應俱全,款式多樣,更新換代頻繁。所以一般的快時尚面積均要求1500-2000㎡左右來展示更多選擇。


● 餐飲品牌


餐飲品牌因菜系不同,定位風格不同,所需求面積差異較大。

大的如芭菲盛宴能做2000-10000㎡,囊括自助餐、婚宴、商務宴請、會議室等全套功能。這類餐飲往往需要1-4樓的空間,首層需要獨立大堂直接進入經營區域,面積在400㎡-500㎡之間,且一樓大堂局部挑空。此類餐飲在項目規劃前期就作為主力店來溝通,定制化開發。

中大型餐飲如外婆家、綠茶需求面積通常在500-1000㎡,這類品牌擁有超高的翻臺率,常常能帶來巨大的人氣。隨著經濟原因及上層反腐,高端餐飲尤其是中高端大型餐飲,開店面積逐漸縮小,客單價也將更親民。目前購物中心餐飲坪效高的面積區間,主要還是集中在300-500㎡左右。 

在一些邊邊角角,或者一些大餐飲的外圍,同時也會切割一些小鋪出來做一些休閑餐飲、水吧、甜品店,面積幾十到一百多平方米。


租金承受能力:不同業態各不同


租金是商戶經營成本的一個重要組成部份。租金過高,商家的經營壓力就會很大,商家賺不到錢,整個購物中心的經營結構就會變得十分脆弱。

另一方面,租金是購物中心主要的收入來源,購物中心的投資回報主要是通過租金來實現的。因此在進行業態規劃時,應考慮不同業種商戶的租金承受能力,從而進行合理的業態規劃,以達到租金收益的最大化。

餐飲租金占營業額超過20%,通常盈利空間是比較小的。特別是目前的餐飲業面臨著高升級換代率、高人工成本、高材料成本,留給餐飲的凈利潤率越來越有限。  

所以購物中心規劃中,餐飲業態規劃大多設置在高層。除了考慮到可以將人流往上牽引外,還有一個重要的因素就是租金價格因素。通常可見,低樓層設置黃金珠寶、手表,高樓層設置餐飲等目的性業態,也是有其承租力的考量。



龍頭品牌意向:牽一發而動全身


在招商過程中,主力店必須先行一步,還有一個工作同等重要的是,首先落實符合項目定位的行業龍頭品牌的意向。  

比如招高端零售品牌,確定了LV,其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi等一眾品牌都將紛至沓來。同樣的道理,搞定了Gucci后,YSL、AlexanderMcQueen、Zegna等一大幫品牌也將水到渠成。許多知名品牌很難單獨形成氣候,需要借勢業內極具影響力和號召力的龍頭品牌。某種意義上說龍頭品牌可以幫你招商,可謂牽一發而動全身。  

品牌聯合發展戰略是指兩個或更多品牌相互聯合,相互借勢,使品牌本身的各種資源因素達到有效的整合從而創造雙贏的營銷局面的戰略。

目前常見的一些聯發商家包括:衣戀集團、赫基集團、綾致集團、百盛餐飲等。這些品牌集團的優勢是大眾熟知、跨區域、多開店。萬達、寶龍這類全國性的商業地產開發商,可以與其戰略合作,全國開店,減少了單個項目逐個溝通的時間成本。


高租品牌落位:愛你在心口難開


在主力店、龍頭品牌、聯發品牌落定之后,再安排高租品牌的落位。所謂高租品牌,即黃金珠寶、鉆石、手表、眼鏡、箱包皮具、化妝品、香水等對鋪位面積需求不大,但是能承受較高租金的品類,源于它們超高的利潤空間。 

黃金珠寶這類店面形象好,一般放置在一樓臨近入口。化妝品、香水類通常面積不大,通常設置在一樓女裝區單獨割出的小鋪,如果購物中心通道夠寬,通常可設置中島,作為多金點位。購物中心這類高租品牌,通常用不到10%的面積,提供了甚至超過20%的的租金收益,實在是招商必備良藥。


一份好菜單

也許應該長成這樣

1.菜單隨節氣變化,一年有24份不一樣的菜單


“食之陸柒”在每一個節氣都會有不同的菜單,一年下來至少有24份不一樣的菜單。

換菜單不難,但每份菜單都走心可不容易。“食之陸柒”的菜單明顯就是屬于走心的那種,無論是紙質還是設計,不拍照發朋友圈簡直沒天理。

2.手繪菜單,誠意滿滿



“很高興遇見你”用的是手繪菜單,非常可愛;菜品的名字也緊跟潮流,比如“來自星星的炸雞”就是借用了熱播韓劇《來自星星的你》, “一座城池”則引自韓寒寫的書名。

有趣的命名和手繪圖案,頗受年輕人追捧。無論是社交媒體還是大眾點評上,曬菜單的都不在少數。


3.立體的菜單書,怎么拍都拍不夠




Costa曾經推出的咖啡立體菜單,一度刷爆了社交網絡。精致的手繪,實物大小的圖片……面對這樣的菜單,你忍心自己吃完不跟朋友分享嗎?


4.菜單是考試題,勾起校園回憶




北京的一家80后懷舊主題餐廳“8號苑”,整個餐廳不僅還原了教室的情景,連菜單都設計成了試卷的形式,點菜變成了做選擇題,非常有代入感。從大眾點評上的反饋來看,消費者對這樣的設計非常有好感。


5.“標新立異”,契合年輕人口味




跟風網紅店喜茶的喪茶,也變成了一家網紅店。雖然名字上直接“對標”了喜茶,但是卻依然“喪”得很有創意,消費者也十分買賬。

再看喪茶的朋友圈正確打開方式——曬上訂單圖,連字都不用打了,一杯奶茶的名字說明一切。

6.菜單堪比精美雜志,讓人看了就忍不住點餐



北京三里屯很多西餐廳的菜單,都有時尚雜志的即視感。有時候這些菜單也會擺在餐廳外供消費者翻閱。看到這樣有“色香味”的菜單,不進去嘗一下都覺得對不起自己。


7.烤串“肉味”十足,口水都快流下來了




這是帝都的網紅燒烤店薛蟠烤串的菜單,著重突出了“串”本身,看著這汁肉飽滿的烤串,恨不得每樣都來一串。


8.小清新文藝范兒,讓人忍不住想帶回家




網紅店“一籠小確幸”雖然深陷食安問題,但不得不承認,它的菜單設計還是可圈可點的。內參君一看到它,就忍不住拍照發朋友圈,并且還想把它當作藝術品裝在包里帶走。

小確幸的老板張靚介紹,因為餐廳名字里有“一籠”,所以點餐紙就是按照蒸籠的樣子設計的。在大眾點評上也能看到,被這張點餐紙吸引的食客有很多,可見這種具有設計感的菜單還是很受歡迎的。



9.不僅讓人想拍照,還能讓他們“翻牌子”

看北京的“宇宙級排隊神店”局氣的菜單,點招牌菜的方式被設計成了“翻牌子”。如此有創意、高顏值,除了讓每位食客爭相拍照曬朋友圈,還具備了一項新功能:讓顧客有了當皇帝的快感!




用餐現場,幾乎每個食客都會按捺不住好奇,用手翻一遍并且拍照。隨后,他們也許會在朋友圈這樣寫:今天朕翻牌子!再配上菜單的照片。

讓人一看就想點菜的菜單

有什么共同點?


一般好的菜單設計,都有幾個共同點:

1.菜品數量少而精

從美觀角度來講,菜品數量越多,要么是厚厚一本,要么密密麻麻一整張,讓人看著都心煩,更別說拍照了。

從消費者的角度來說,菜品越多,選擇起來就越困難,用餐時間就越長,翻臺率就越低,體驗感就會越差,就越難記住你,二次消費的幾率就越低。

一本“做減法”后的好菜單,可以引導更多顧客嘗試不同的消費體驗,通過味道、圖片的吸引,能夠讓其中一部分客人成為回頭客,提高餐飲利潤率,以及更快速地讓餐廳形成品牌效應。


2.非招牌菜不時更新


沒有誰家的菜單能一步到位、一次做到完美的。實踐是檢驗真理的唯一標準,隨著菜單的使用,會不斷發現很多問題,就需要及時添加新菜品,調整菜品位置等。


部分菜品的更新,也會給你的老顧客以新鮮感。


3.有引導標志


選擇困難癥是現代人的通病。因此我們看到,很多餐廳的菜單,部分菜品名的后面標有紅色的大拇指、星星、辣椒等顯眼的標記來做引導。


相比于密密麻麻都是菜品名和價格的菜單,適當的指導一來可以減少消費者選菜的時間,從而提高翻臺率,同時也能不動聲色地向消費者推銷餐廳里利潤較高的特色菜。



而對于純文字的菜單來說,如果沒有引導,消費者往往不能很快決定想點的菜品。


4.弱化價格


對于以圖片為主的菜單來說,菜單上的價格往往非常不起眼。




而且菜品的排序傾向于打散,而不以“高——低”,或者“低——高”的順序去排列。因為太有秩序的排列,往往會提醒最高的菜品價格太高,這就會讓部分食客總挑便宜的點。



這些關鍵點

你的菜單做到了嗎


菜單設計專家王小白認為,餐飲業是服務業,是為消費者服務。那么設計菜單,要首先從消費者的角度出發,站在他們的立場思考問題。

在她的研究中,消費者接觸到菜單之后會關注幾個方面的信息。


1.招牌菜是否清晰易識別?


招牌,一定要亮出來嘛,不亮出來,別人也無從知曉。

這里就涉及到取舍問題。但是如果你不幫顧客做好產品選擇,客戶就更難選擇了。 一個陌生的顧客對著菜單時,他其實希望你已經替他做了最好的選擇。

因此,招牌菜應該要做成客戶必點的第一道菜,一定要放在足夠大并顯眼的位置。


2.招牌菜是否獨具差異化價值?


顧客點不點你家的招牌菜,一個最大的利益點就在于,你有何與眾不同。

同樣是酸菜魚,有人家招牌就叫酸菜魚,有人家叫果味酸菜魚;

同樣是披薩,有人家招牌就叫披薩,有人家招牌叫榴蓮披薩;

同樣是粥,有人家招牌就是普通粥,有人家招牌叫石斑魚粥。




首先我們要強調出產品的差異化,其次還要找到利益的訴求點

利益的訴求點,即你想通過產品的整體呈現給表達給消費者什么樣的印象。是健康、營養、無污染,還是熱辣、過癮,亦或是清新、甜美等等。


3.產品分類是否清晰、易點?


菜單上的產品分類,直接影響到消費者的最終點單。

西餐的分類,比較簡單,無非是前菜、主食、湯、點心。但是中餐的分類則五花八門。不過再復雜,也有三種基本的分類方式:按食材、按烹飪方式、按場景。

其產品分類的目的和效果在于,一方面讓客人更容易選擇產品,另一方面讓客人快速接受到產品傳達的信息。


4.菜品命名是否淺顯易懂、有誘惑力?


菜品的命名也是一個關鍵,它同樣需要脫穎而出。

同樣是奶茶,有人叫珍珠奶茶,有人叫芝士奶蓋奶茶;同樣是臊子面,有人就叫陜西臊子面,有人叫舌尖上的臊子面……這中間的差別不言而喻。

你的菜品命名是否淺顯易懂、有誘惑力?一份菜單,也許會直接改變你店里的點單率。


在美國,有家一元店叫美元樹,2016年狂銷207億美元,還登上了全球500強企業榜單。

除了美元樹,還有美國達樂、日本大創、英國一磅店,個個身家幾十億上百億,把中國同行甩得老遠。

今天,就讓我們來擼一擼這些一元店神套路。

低價!低價!全場1美元!

先搞清楚,一元店賣的是什么?賣的就是“一元店”這個概念

美元樹倒是真正的一元店,“全場1美元”,但是比如達樂,2016年狂銷220億美元的一元店老大,有醒目的1美元專區,其他大部分商品價格不只1美元,只是會比一般零售店低,大概低20%左右。

恐怖的是,相比沃爾瑪24%的毛利率,美元樹的毛利率可以做到35%,達樂的毛利率可以做到31%。

它們是怎么控制成本的?

很多制造企業在過季之后會清倉處理尾貨,美元樹會趁這時候大量吃進。據說為了第一時間獲得清倉信息,美元樹雇傭了上百名“秘密采購員”,不斷在各個交易會場和行業網站上尋找這樣的商機。

尾貨不是天天有,美元樹就把掃貨的目光投向中國、越南、墨西哥等海外低成本地區。在中國,美元樹在一些城市設立辦事處,還會每年召開供應商見面會。

而達樂呢,大多從一些小廠家進貨,這些廠家沒有品牌,所以價格更低。

兩家相同的是,跟有品牌的供應商合作的時候,選擇更小容量的包裝來降低單價。比如沃爾瑪兩支裝、每支1.8kg、賣4.79美元的牙膏,美元樹0.9kg一支,只賣1美元。




截胡,讓你有苦說不出

供貨商憑什么對一元店俯首帖耳?據說美元樹對中國制造商下的訂單,每單利潤基本上只有0.4元人民幣。

關鍵是量大啊。

美元樹采取了一招險棋——就圍著沃爾瑪打。要知道在美國,沃爾瑪的強大不言而喻,還有個“5000米死亡圈”理論,意思是沃爾瑪周圍沒有對手生存空間。

但是美元樹一半的門店都開在沃爾瑪3000米以內。

第一開小店,美元樹門店面積只有沃爾瑪的1/10,因此很方便的就把門店建在離停車位更近的地方,到沃爾瑪下車至少走上100米,到美元樹下車幾步就到。

第二密集開店,尤其是在中小城市同一區域,甚至直接開在住宅區附近,大大節省了消費者的時間。

2016年,美元樹在全美國的門店數量已經達到13000家,銷售額207億美元。對美元樹來說,不怕你比價,就怕你不來啊,來了就讓你邁不開腿。

低價提高了購買欲,走量自然容易。



來了就讓你邁不開腿


前面說了,一元店賣的是概念,賣什么不賣什么,絕對是最重要的選擇。

美元樹創始人說過一句話,美元樹就是“賣你想要,但又不十分必要的”,這類商品才是高利潤的真正來源。

從產品組合設計來說,美元樹第一賣的是“基本消費品”,約占全部商品的50%,包括糖果視頻、保健美容用品等,第二賣的是“多樣化產品”,約占45%,比如玩具和禮品,第三賣的是“季節性商品”,比如復活節、萬圣節、圣誕節用品等,約占5%。

基本消費品只是個餌子,賺的是人流量,真正賺錢的是后兩類,使用率不高、品牌性不強、質量要求較低,但是,看上去往往很值錢。

再看日本大創,出了名的百元店,里面所有商品幾乎都是108日元,除了稅,算下來也就6塊人民幣。

大創的產品組合怎么做的呢?上架了7000多種商品,包括指甲刀、寵物服裝、椅子套、書和儲物袋各式各樣,種類繁多,總有一種適合你。據說其“進貨成本平均每件商品0.3美元,再加上營銷成本平均每件商品0.2美元,所以每件百元日幣(接近1美元)的商品,賣出一件就凈賺0.5美元。”

這當然也是通過大批量采購做到的。

不過,跟美元樹開小店、半路截胡沃爾瑪不同,大創專門把店開在人流量大的鬧市區,而且堅持開大店,面積基本都在500平米以上,最大的甚至達上萬平米。

正因為此,大創商品應有盡有,第一制造購物的樂趣,同樣一件商品,大創一定要備齊各種顏色和樣式,加上低價,極大的刺激了消費欲,第二大創堅持每天至少更新20種商品,刺激消費者的新鮮感,保證商品的快速流通。

到2017年,大創已經在日本開出3150家店,在海外擁有1800家店,年銷售額達到了4200億日元。




你可能學不會的

傳統一元店不僅可以跨國經營,還能搬到線上,這樣你連房租都省了。

2015年底創立于美國的Hollar,專門銷售低于10美元的商品。它最大的特點是進軍美妝和護膚品等實體一元店很少涉及的領域。

對這類商品,消費者的選擇往往更加謹慎,你會相信在網上買到不到10美元的歐萊雅是正品嗎?

還真是。Hollar同樣通過掃貨方式——這些商品都是上季的尾貨或者是當季銷售量較低的產品,低價購入,低價銷售。

這給Hollar帶來了極大的品牌效應。現在其月訪問量在100萬人次左右,其中80%都是年輕女性。

你還擔心一元店掙不了錢嗎?雖然這些模式并不容易復制,還需要更精細化的管理,包括品質管理、物流配送、庫存管理等等,但是,比起“1元錢不算貴,不用回家開個會;1元錢不算多,去不了香港去不了新加坡;1元錢,你買不了吃虧,買不了上當……”這樣簡單粗暴的廣告,國內的1元店、2元店和10元店總可以借鑒一些思路。

總之,任何生意,都要想清楚,你到底在賣什么?你到底在賺什么?


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