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購物中心的成功取決了多種因素的共同結果,不管能否操作成功一個購物中心,只要你操作過,其實就是一種巨大的財富和經驗,漫長的籌備過程,艱辛的招商過程,精心的運營過程,這都是對一個商業地產人來說,巨大的經驗財富,尤其是那些位置和影響力較好,品牌號召力較強的購物中心。

購物中心招商2/8價值原理中的“2”并非都是國際一線品牌,必須根據項目的目標消費市場來考慮。

不少開發商有這樣的夢想,希望項目未來成為國際奢侈品的發布中心,但這些開發商忽略了項目自身市場環境與國際奢侈品品牌的定位差距。所以這樣的夢想不僅沒有價值,而且會影響項目正常的操作。 

購物中心招商對于絕大多數開發商和管理商來說可能并不陌生,但失誤頻頻卻是不爭的事實。



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忽視主力店招商


認為主力店的招商不重要

在國內很多中小城市,因為商業地產開發依然處在初期,所以市場競爭并不是很激烈,另外,主力商家在這些城市拓展的速度也比較慢。

這些宏觀及微觀、主觀及客觀的因素,導致個別開發商在購物中心開發過程中很不在乎主力店的招商。既然當地市場很活躍,商鋪也不愁賣,何必還要著急主力店招商呢?

忽視主力店招商的后果,最直接的表現是不少開發商開發的購物中心,超市大賣場根本進不去,甚至百貨店都進不去。

超市大賣場對于面寬、進深、層高及荷載的要求比較個性化,只要有一項不滿足,就無法進駐;百貨主力店雖然對于層高和荷載的要求不苛刻,但依然有不少購物中心項目的進深太淺,百貨根本無法進駐。 

主力店的招商被人為滯后

忽視主力店招商的第二種情況就是一些購物中心主力店的招商被人為滯后。

比如,一些以房地產開發為主業的開發商的職業經理人,不得不面對公司的開發任務和資金回籠的壓力,所以根本不考慮今后經營的問題,先快速開發并快速銷售,按照房地產傳統的套路實現開發和資金回收的目標,把招商作為未來招商、管理團隊的工作任務。

項目已經完全結構封頂,按照對投資者的承諾,離開業不到半年時間,但整個10萬㎡的購物中心還沒有招進任何主力店。



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只關注主力店招商

和上面忽視主力店的招商形成鮮明對比的顯然是“只關注主力店招商”,“只關注主力店招商”指購物中心開發商關注主力店的招商,但輕視其他招商。

案例分析:萬達的“訂單模式”

萬達的“訂單模式”是關注主力店招商的典范,但萬達廣場一層銷售店鋪沒有采取統一招商,自然是輕視了其他招商。

解決了主力店的招商并不代表整個項目萬事大吉,其實只是萬里長征第一步,如果能夠既解決主力店的招商,又能夠專業、科學地解決其他招商,無疑是錦上添花。

從萬達集團逐漸推進其他部分整體招商的舉動,可以看出及時的調整。一個成功、成熟的商業地產投資商、開發商、運營商,也一定是一個善于修正的企業。



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誤判主力店商家價值

對于購物中心項目招商來說,主力店招商的重要性應該不再需要解釋,但從國內購物中心主力店招商的情況看,如何客觀、正確地評價主力店商家的價值往往成為雙方談判的焦點。

購物中心主力店商家價值的誤判有兩個方面,既價值高估和價值低估。如果是價值高估,那么主力商家會獲得極大的利益;如果是價值低估,那么與主力商家的合作會出現問題。

01  主力店商家價值高估

對主力店商家的價值高估,指開發商或者政府過高估計主力商的價值,從而在招商政策等方面給予了商家比較大的優惠。

原因一:過分高估國際零售商價值

主力商家價值高估的案例尤其發生在國際零售商進駐中國市場的時候,有些地方政府出于招商引資的目的,甚至采取不要租金引入國際主力商家的措施。在這種情況下,主力店商家的收益會跟高。

原因二:需利用主力店帶動商鋪銷售

一些國內開發商因為有一定程度的利用主力店商家品牌帶動商鋪銷售的目的,所以在與主力店商家談判租金時,過高估計主力店商家的品牌價值,從而導致主力店的租金過低,一般商鋪租金壓力很大。總體來講,主力店商家價值高估對項目是不利的。

避免方法:擴大主力店商家談判的選擇

避免主力店商家價值高估的最有效方式就是擴大主力店商家談判的選擇。目前,對超市大賣場、百貨及電影娛樂主力商家的選擇余地比以前都大了很多。長期來看,這種選擇余地會更大。

只要開發商在主力店招商過程中做好主力商家的選擇,并保證每類主力商家進入最終談判的數量不少于兩家,應該能達到合理地對主力店商家進行價值評估的目的。

高估主力商家價值還會有一個后果,那就是幾乎所有的主力商家都希望占據最好的位置,但購物中心的好位置是有限的,如果把好的位置都給了主力商家,那開發商的利益又如何保證呢?

 02  主力店商家價值低估

對主力店商家價值的評估需要合理,高估顯然存在問題,低估當然也有問題。客觀講,低估主力店商家價值直接導致的結果就是合作失敗。

價值低估的對象

主力店商家價值的低估問題似乎不太容易發生在國際主力店商家身上,而是更多地發生在國內主力店身上;不太容易發生在百貨及超市大賣場身上,而是更多地發生在投資合作招商上。

避免方法:調整思想,正視國內商家的潛力和市場感召力

對于國內主力商家價值的低估問題,建議開發商調整思想,不能輕視國內商家的潛力和市場感召力。購物中心開發商需要站在長期、戰略的角度考慮問題,如果能夠從投資的動態收益的角度考慮投資合作招商的收益能力,那么改變這種短視思維的可能性就會大大加強。



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招商時機把握失誤

不少開發商拿了土地后就刻不容緩地開始進行主力店的招商工作,這種饑不擇食的招商方式似乎還沒有成功的案例。

招商時機失誤原因

招商時機把握失誤的案例很多。比如,開發商拿了土地,就找沃爾瑪或家樂福等,并且放言只要他們進來,一切都好辦,可以按照他們的要求進行開發。

也有些開發商拿著粗略的招商文件去找主力商家,主力商會擔心,這樣的開發商、這樣的團隊能把項目建設起來嗎?

還有的開發商不踏踏實實進行項目的策劃、規劃,到處找人幫助牽線招商,甚至有些中間人要價令人瞠目結舌,國際超市大賣場主力商家的招商傭金要500萬元……

避免時機把握不當的方法

主力商的招商需要完成項目的基本決策,其他商家的招商需要完成商業規劃等工作。這些準備工作完成得越好,越有利于談判的推進、租金收益的保證和談判達成。畢竟購物中心的主力商家既是合作伙伴,又是競爭對手。



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招商節奏失誤

招商節奏體現的是不同階段招商的互動價值:開發前期招商順利完成,后面的招商會借勢高效率推進,這就是招商節奏推動的招商前后階段的互動價值推動成果。

 01  把握招商節奏的重要性

商業社會、市場經濟中的一條共性規律就是“順勢而為”、“借勢而動”。對于購物中心招商來說,“勢”體現的就是小商業對大商業的依賴,小商家對大商家的依賴;對于招商推進來說,就是前期的招商要能夠很好地帶動后期的招商,否則招商效率會很低下。

02  招商節奏失誤的原因

購物中心定位的形成不是開發商說了算,也不是顧問公司說了算,而是由在整個購物中心20%~30%面積的品牌商家決定的。

這些滿足項目消費市場定位需求的品牌進駐購物中心,并且形成20%~30%的規模,那么開業后就可形成相應檔次的購物中心。

僅為了滿足業績需要

一些購物中心的招商團隊為了滿足業績的需要,跑了半年的餐飲招商,意向是有,但不能解決項目的緊要需求。

招商團隊的資源和能力有限

招商團隊的資源和能力有限,所以招商團隊完全按照自己資源的情況安排招商,這也必然導致招商節奏的失誤……

案例分析:北京恒基中心

北京恒基中心之所以近10年依然沒有取得經營的成功,可能有幾個層面的原因:

項目的目標市場選擇不準確;

目標市場選擇準確,但需要解決的符合項目定位的20%~30%品牌沒有確定;

有確定的目標市場,但招商沒有解決他們的進駐問題。

03  避免招商節奏失誤的方法

總結看,控制購物中心招商節奏的核心在于:首先要解決針對項目目標消費市場需求的20%~30%品牌商家的招商,其他招商問題自然可以順利地解決。首先解決品牌商家招商不僅可以保證招商的收益,還可以控制招商的節奏。



6

招商政策失誤

招商政策的失誤主要體現在針對不同類型、不同品牌的商家,招商政策沒有體現出針對各種業態行業特性的差別。購物中心里面的業態很多,每種業態的發展背景、發展模式都不同。

如果按照酒吧的招商政策來進行中餐廳的招商,相信中餐廳很難承受;如果按照休閑娛樂設施的招商政策進行電影院線的招商,電影院線一定無法進駐。

鑒于此,在制定購物中心招商政策的時候,需要在招商政策上有所區別。



7

招商洽談失誤

購物中心招商洽談牽涉到的商家類型很多,而且業態也很多,加上商家牌度、規模跨度很大,所以很容易因為各種各樣的問題導致失誤。

開發商報價過高

最近接觸的一個娛樂商家的招商談判中,開發商就發生這樣的失誤:因為在公司和商家以及開發商接觸時,開發商報價過高,招商洽談一直斷斷續續地進行。

半年后,開發商的租金報價下降到了雙方可以簽約的地步。但這時,商家董事會成員對開發商報價和成交價差距過大的問題提出質疑,這些變化令商家的決策延緩。

從這個案例說明,雙方在招商洽談的時候,報價方式也會影響雙方可能的合作。

如果開發商理性地看待商家的品牌價值,并且在招商政策上采取科學的態度,那么開發商初期報價不會那么高,雙方的談判一定不會拖那么長時間;久拖的話,出現各種各樣的變數就不奇怪了。

項目競爭激烈,招商團隊效率低

購物中心招商面臨著激烈的競爭,所以招商的推進在保證利益的前提下一定要緊鑼密鼓,否則會前功盡棄。

北京三環沿線一項目與某國際主力商起初談得比較順利,但一些技術問題始終沒有及時得到解決。一個月后,周邊其他項目推出,鑒于其他項目給予國際商家的綜合條件更好,于是國際主力商家改變談判對象,并最終和其他項目達成合作。

通常,商家會同時和多個項目進行招商洽談,就仿佛開發商會同時和幾個同類型商家洽談一樣。購物中心開發商在進行招商的時候,也要避免因為談判效率太低導致的洽談失誤。

招商洽談失誤可以理解為招商團隊的操作失誤。導致招商洽談失誤的原因可能包括:

招商團隊對項目的理解錯誤;

招商團隊在進行招商的時候,根本沒有規范化的招商文件;

招商期間的溝通不專業等。



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招商 2/8 原理把握失誤

那么購物中心招商中應用2/8價值原理又會有什么失誤呢?

對招商2/8價值原理缺乏認識

現在很多購物中心的招商團隊都來自傳統商業企業,對于購物中心招商的理解還比較傳統,認為就是品類招商。

將購物中心的招商變成和市場、傳統百貨商場一樣的品類招商,以招滿為目的,而不是以招滿20%~30%的品牌商家為目的。

分不清哪些是20%~30%的品牌商家

要有能力在眾多品牌中分出品牌的等級,并能夠按照項目的定位進行選擇。國際一線品牌的等級劃分很清楚,國際主力商的定位也比較清楚。

但是目前中國購物中心市場正在成長,相應的品牌商家也在成長的過程中,這就要求招商團隊加強對商業品牌的調查、分析和研究。

招不進20%~30%的品牌商家

經過專業化的調查、分析和研究,確定好20%~30%的品牌商家范圍,招商目標就會清晰,下面的工作就是招商執行。

如果購物中心的招商團隊沒有辦法順利招進20%~30%的品牌商家,那么問題要么出在招商執行能力上,要么說明項目的定位或者開發規模等存在各種問題。這些問題解決后才能夠最終完成購物中心招商的關鍵環節。



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打開招商的正確方式

在招商過程中,要學會使用各種有效的手段和工具進行輔助招商。不盲目跟風或照搬,結合自身項目的氣質,打造出獨特的招商組織方式。


星巴克和優衣庫聯盟



當時星巴克的紙杯曝光了之后,網友紛紛驚嘆其創意設計,贊不絕耳。絕大部分網友表示,“想把杯子都集齊”、“能給杯子上的人穿衣服很好玩”…之后,不少人光臨優衣庫找杯子上的衣服。毫無疑問,這場跨界打劫,兩個品牌都贏了。


優衣庫×任天堂合作款未售先火

任天堂對于80后、90后來說,是一個童年的回憶,是抹不掉的情懷。



當任天堂和優衣庫碰撞在一起的時候,擦出的火花,是我們對過往的留戀。




優衣庫還專門給它的“任天堂”T恤辦了個文化展,簡直次元壁炸裂!優衣庫專門在旗艦店開設任天堂主題快閃店,地板打造成馬里奧通關模式。不僅如此,80年代流行的紅白游戲機也在優衣庫登場了,這樣顧客就既可以試衣服又能體驗一把任天堂的游戲。



優衣庫和任天堂這次跨界合作,吸引了不少80后和90后。很多顧客表示,優衣庫這次跨界合作勾起了他們無數回憶,勾起了他們的懷舊情懷。總之,大多數顧客認為他們買的不是衣服,買的是情懷;打的不是游戲,是年少的回憶。


當可口可樂遇到GU




可口可樂一直是時尚界的跨界大師,之前跟FRENDS的頭戴式耳機打得火熱,之后又跟ROOTOTE合作,這次勾搭了優衣庫的姐妹牌GU。



在這次合作中,將復古風進行到底。象征著可口可樂的紅色以及可口可樂的圖標都用上了。可口可樂的品牌歷史已經超過100年了,如此高齡不知影響了好幾代人。GU這次和可口可樂合作十分火爆,反正印著CocaCola的T恤是到現在還很難買。


企業聯誼背后的“秘密”


越來越多的企業加入到跨界 聯誼 合作的軍隊里,為什么他們這么喜歡搞聯誼啊?

首先,跨界是指兩種毫不相干的行業,通過企業之間的合作,使兩種元素相互滲透相互融合,從而讓品牌變得更有立體感,繼而給客戶帶來一種不同于以往的體驗。

而根據今年跨界的浪潮,他們強強聯合的背后有以下幾個原因:


一、不同行業容易碰撞出火花

現在企業的宣傳都需要一些噱頭來滿足顧客的獵奇心理,兩個毫不相干的行業碰撞在一起,本身就很引人注意。就拿優衣庫和星巴克來說吧~咖啡和服裝本是兩個不相干的物品,一旦聯合起來,就產生了顛覆性,顧客便會好奇:優衣庫和星巴克到底會怎么樣合作?

其實就是把跨行業這種反差感做成噱頭,再加以傳播,使顧客對其產生好奇心,最終達到營銷目的。

二、受眾交疊,實現雙贏

每個行業都有每個行業的關注群體,美食行業吸引的是美食愛好者,服裝行業吸引的是生活中的每一個人,汽車行業吸引的是車迷。如果將兩個沒有任何關聯的聯合起來,吸引的群眾就更加廣泛了。

就像任天堂吸引的是游戲愛好者,但是這些人通過體驗這些游戲,對優衣庫有了更加深刻的了解。同樣,90后大多喜歡星巴克,一旦星巴克和優衣庫聯合,這批90后軍團又同時會把目光轉移到優衣庫的服裝上,最后使兩個品牌達到雙贏。

三、體驗互補

企業跨界合作,為的就是在不同的產品上尋找到互補性,這里的互補并不是產品功能上的互補,而是用戶體驗上的互補。因此,跨界聯誼不一定要門當戶對,生活幸福就好。

四、成功的背后離不開創新

每個跨界合作的成功,背后都有創新的力量支撐。就拿優衣庫和星巴克來說,就僅僅只是在星巴克的紙杯上動動手腳,就能讓無數90后狂熱。優衣庫只是為任天堂辦了個文化展,就吸引了無數懷舊青年。他們之所以能合作得那么成功,品牌創意是最主要原因。

隨著各個行業的發展,跨界玩法也越來越多,看似沒有交集的兩個行業也可以通過某種合作方式來碰撞出火花。 



就在部分線上線下的企業擺好姿勢以迎接新零售的臨幸之時,一些看上去有些傳統的商業模式正在悶聲發大財。

網易嚴選就是很好的一例。雖然與諸如超級物種、盒馬鮮生、無人便利店等熱門的新零售模式相比,這個掛靠在網易郵箱下面的垂直電商看上去毫無新意可言,但創辦一年來,它交出了一份亮眼的成績單。

截止去年9月,上線不到半年時間,網易嚴選月均銷售額達到6000萬元。網易創始人丁磊對此寄予厚望,他給網易嚴選定下的目標是,2017年銷售額超過70億元。數據顯示,得益于網易嚴選和網易考拉的增長,2016年網易相關業務同比翻番。

網易嚴選的毛利率在35%-45%之間,其中包括因處理庫存而損失掉的部分利潤。這意味著,網易嚴選的毛利率要高于京東的16.1%、唯品會的23.5%,也要高于亞馬遜的33%,似乎是目前已知的B2C電商中毛利率最高的平臺。

網易嚴選的快速增長讓競爭對手嗅探出市場機會。繼網易之后,阿里悄然上線淘寶心選,從頁面到后臺,對標網易嚴選的痕跡非常明顯。阿里甚至從網易嚴選的挖人過來幫忙做淘寶心選。

另外,小米旗下的米家有品也走的是類嚴選路線。與網易嚴選和淘寶心選不同的是,前二者商品均為自營,而米家有品平臺屬性較強,銷售的商品來自獨立商戶開設的店鋪。按照小米的定義,這些商戶屬于小米生態圈的組成部分,很多商家都有雷軍參與投資。

互聯網巨頭都瞄準了嚴選模式:一端連接著制造商,一端連接著消費者,通過精選品類的方式將商品推薦給細分人群,這種F2C(Factory to Customer)的零售模式正在顛覆傳統電商。


高度垂直的細分定位

5000支單品瞄準“新中產”階層


“網易嚴選瞄準的是35歲以內,對商品品質有一定要求的顧客群。與傳統網購客群不同,他們不喜歡花里胡哨的東西,也不喜歡在浩瀚的商品海洋里東挑西選,而網易嚴選恰恰滿足了這一客群的需求。”一位分析人士表示。

財經作家吳曉波曾經提出“新中產”的概念。他認為,伴隨著城市人口達到9.4億左右,中國將出現大概3億到3.5億的中產階級。這些“新中產”已經跨過低價的需求,開始愿意為生活質量、健康、品味買單,他們愿意為高品質生活支付一定的溢價。毫無疑問,網易嚴選瞄準的便是這一群體。

從品類結構來看,網易嚴選聚焦在居家、餐廚、配件、服裝、洗護、嬰童、雜貨以及食品等少數品類,這與京東、天貓等大而全的品類布局截然不同。在商品包裝設計和用戶界面來看,網易嚴選力求簡潔、風格統一,也滿足“新中產”階層的審美偏好。“嚴選模式,顏值很重要”,淘寶心選相關負責人表示。

網易嚴選正在顛覆傳統電商的兩大理念:一是商品數并非越多越好。傳統電商通常有百萬級的SKU,講究長尾優勢,但網易嚴選只有5000支單品,并且每一品類只提供少數幾種商品供消費者選擇;二是消費群覆蓋并非越廣越好。在數百萬的SKU和長尾商品的支撐下,傳統電商的消費群體覆蓋了各個年齡層,幾乎是“男女通吃,老少咸宜”,但網易嚴選只瞄準已經跨過低價的需求,愿意為生活質量、健康、品味買單的新中產階層。

從網易嚴選到米家有品,嚴選模式的驅動力來自網購顧客群的變化。研究表明,未來網購用戶趨于細分,90后、老年、女性成為消費新動力,今后電商企業應提供更精準的服務,來滿足不同消費群體的需求。

易觀智庫發布的《中國網絡零售B2C綜合年報2017》指出,在用戶規模、市場滲透率無法實現進一步快速增長的背景下,通過創新能力在現有規模下提升效率、實現差異化競爭就顯得尤為重要。因此,以網易嚴選為代表的嚴選模式電商又被冠以新的稱呼:品質電商。商務部內貿專家委員會主任黃海就曾提出,品質是電商轉型升級的必由之路。


嚴選模式的可怕之處

百貨店的品質、大賣場的價格



工廠位于廣州的家居鞋生產商汪先生有幸成為淘寶心選拖鞋品類的兩家供應商之一。

由于要對標網易嚴選,淘寶心選的商品經營也要與網易嚴選看齊。汪先生工廠制造的家居鞋有數百種之多,但淘寶心選最終只挑選了記憶棉做面料,聚氨酯做鞋底,并加入鞋底防滑工藝的一款四季拖。這種拖鞋定位高端,一般只在百貨商店銷售,零售價要接近100元。按照傳統的流通模式,從工廠到零售終端,價格至少翻了四五倍。。

但淘寶心選采購回去之后,零售價至多翻一番,從而使得這款與百貨店相同品質的拖鞋能夠以非常親民的價格與消費者見面。由于淘寶心選是一次性買斷商品,自己負責處理庫存,并且給供應商留出了足夠的利潤空間,使得供應商不必偷工減料來確保自己的利益,從而在源頭上保證了商品品質。

可以看出,高性價比是嚴選模式的可怕之處。通俗來講,就是百貨店的商品品質、大賣場的銷售價格。在這方面,網易嚴選走得更遠。

在創立之處,網易嚴選巧妙使用與名牌零售商同樣的工廠和材質來生產自己的產品,比如它使用無印良品、雙立人等國際知名品牌同樣制造商和材質,產出的商品價格卻是這些品牌的一半甚至接近十分之一。這種做法一度讓網易嚴選背上“山寨”的罵名,但同時也孕育了它自己的商業模式。

網易嚴選將自己的模式稱為ODM。所謂ODM是Original design manufacture的縮寫,直譯為原始設計制造商。ODM模式就是電商平臺與大牌的原始設計制造商直連,剔除品牌溢價和中間環節,為消費者甄選高品質、高性價比的商品。

據了解,網易嚴選設計團隊的已達百人規模,設計中心根據消費者的需求和嚴選本身的風格,提供日式、北歐、新古典、新中式等不同的設計方案,再由供應商進行生產。有知情人透露,由于網易嚴選參與商品設計,并且直接與供應商對接,在保證優品低價的同時,毛利率可達35%-45%。

可以看出,實體零售商變革的同時,電商也在不斷進化。未來制造型零售模式(SPA)將成為零售業的主要模式,零售商將逐步演化成為商品的生產組織者。在實體店如此,在電商更是如此。

中國網絡零售市場將呈現品質化升級向上游供應鏈延伸趨勢:新興電商通過向上游供應鏈延伸,由買手選品、產品設計、原料及產地控制等專注于商品品質的創新電商模式呈現高速成長。


庫存周轉長達100天

嚴選模式的瓶頸在哪里?



嚴選模式的瓶頸也很明顯,首當其沖便是高居不下的周轉天數。以網易嚴選為例,由于所有商品都要自己消化庫存,并且經營的很多商品都是耐用品,這使得它的周轉天數超過100天。

100天的周轉天數是一個非常可怕的數字,以2013年各大電商平臺的數據來比較。根據中國電子商務研究中心監測數據,2013年京東庫存周轉天數是32天,同期當當網的庫存周轉天數是70-90天。可以看出,網易嚴選的周轉天數要高出同行很多。

另一方面,就是品類擴張的問題。目前來看,嚴選模式這種小而美的垂直電商形態具有較高毛利率和客戶粘合度,但它要進一步擴大銷售規模,形成自己的戰略壁壘,就必須要進行品類擴張。這意味著此前高度細分化、垂直化以及專業化的選品和采購優勢將會被稀釋——SKU數越多,商品深度和專業度就隨之下降。

這也是為什么折扣店、會員店都在控制單品數的主要原因——ALDI的商品數1600種左右,而沃爾瑪山姆會員店和Cotsco的商品數在4000-6000種之間。如果嚴選模式的電商要繼續擴充品類,那么多少個SKU是最合適的?擴充之后是否還能保持自己原來的調性和對消費者的粘合度。規模化和垂直化就是個對立統一的過程,如何平衡二者之間的關系?

目前網易嚴選借鑒無印良品,走的是日系風格,這一圈層的消費者相對是少數,不排除網易嚴選未來會推出歐美風、韓國風等不同風格、不同主題的垂直類電商品牌以達到覆蓋更廣范圍的消費者的目的。

最后一點,就是投資回報的問題。網易嚴選和淘寶心選其實都是傍著大款在做有“情懷”的事情,雖然從商業模式上來講,嚴選是一種成立的商業邏輯,但按照互聯網萬家的胃口和投資預期來看,這種小而美的商業形態的投資回報率很低。

網易嚴選和淘寶心選都屬于互聯網企業邊走邊看的實驗項目,未來的方向也不是非常清晰。

但嚴選模式對實體店的觸動要遠遠高于傳統電商。試想一下,假設網易嚴選今年銷售額達到了70億元,以這樣的銷售規模和基于5000支單品的直采模式,完全可以創造出更具性價比、品質更高的商品來反饋消費者,正所謂百貨店的品質,大賣場的價格,這將對具有相同品類的實體店形成巨大沖擊。

拖鞋只是小甜點,床品上的利潤更加豐厚。如果嚴選類電商以拖鞋作為消費者的引流發動機,并且開發出拖鞋、床品以及居家服等系列基于生活解決方案的系列商品,那將帶來無法想象的利潤空間。


在購物中心里,飛天梯是個有趣的存在,一部分人很喜歡,另一部分人則不然。

這里說的飛天梯,是指那些跨越樓層直達指定樓層的超長觀光電梯。在國內的購物中心里,最喜歡玩飛天梯的購物中心,當屬中糧旗下的大悅城。最早開業的西單大悅城就引入了飛天梯,該飛天梯從一層直達六層,提升高度超過20米,跨度超過50米,全長耗時1分10秒。該飛天梯成為了西單大悅城的標志之一。

在網上,常常有人提問比較西單大悅城飛天梯和其他飛天梯的長度,因為其曾號稱是亞洲第一跨度(室內的)飛天梯,或許也是引發大家比較的原因。后來朝陽大悅城、上海大悅城都少不了飛天梯的身影。


西單大悅城內的飛天梯


喜歡飛天梯的人,會覺得它們很酷,增加了購物的樂趣。在西單大悅城,有人會從蹬上飛天梯那一刻開始就掐表,看看是不是1分10秒。

但是,當你乘梯直上或乘梯直下的時候,你有考慮過被當成背景板的那些商家的感受嗎?

有專業人士認為,飛天梯其實有利有弊,設計不好的飛天梯,其實破壞了購物中心的整體布局和設計。

另一個嚴肅的問題是,飛天梯的作用難道真的只是像游樂場高層滑梯一樣的游樂設施嗎?它對于賣場引流和銷售有其他作用嗎?

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飛天梯的流行是中國特色


首先,飛天梯是垂直人流動線的一部分。一般來說,垂直動線可以有四種方式,自動扶梯、自動步道、電梯、樓梯。飛天梯是電梯的一種。

電扶梯、觀光梯、直達升降梯……他們是否應該存在,存在于哪個位置,其實都經過精心設計:為什么這里需要一部電扶梯?為什么五層的扶梯需要直達七層而不是八層?觀光扶梯的背后能否放置店鋪?

這些問題,其實都屬于購物中心的動線設計。每個動線設計背后,都有一群“他們”——商業建筑設計師。

袁孝楠,操刀過深圳萬象城、中糧祥云小鎮、成都大悅城等建筑設計的RTKL建筑事務所高級副總裁。

在他眼中,動線設計首要關注的是購物中心里行人步行的視角,強調“Arrive Experience ”,即“人第一次到達的印象”。這種印象包括“步行進入Mall(購物中心)入口,或是進入停車場的感覺,再從停車場進入Mall的觀感”。

為什么現在購物中心里的飛天梯(電扶梯)越來越多,越來越復雜?

袁孝楠解釋,和美國兩層樓的商場不同,根據目前亞洲大部分垂直式的購物中心結構,電扶梯和電梯的運用較重要,這要求電扶梯的走向完全需要設計。


APM商場內的電梯設計


“因為人在走路的時候是在看周圍的店面,我們的動線設計是希望越簡單越好。傳統上來講,單向走道的動線是最好的,因為當人走在一邊的時候另外一邊是同時看得到,所有的店家最在乎的是讓消費者看到他的店鋪店招。”

西單大悅城就是一個活生生的例子。

坐落于其中的飛天梯,號稱落成時是“亞洲第一飛天梯”,可以直接引導人流從1層直達6層,而其6-8層絕大多數為餐飲店面。這樣的一個飛天梯,一方面直接培養了其消費者“先吃飯再一層層往下逛”的習慣,另一方面,也增加了高層商鋪的人流量。

同時,其1-4層的露臺設計十分醒目:星巴克、漢堡王、味千拉面、南小館,每一個露臺上的巨大店招使得位于飛天梯上的人們很難不注意到。


位于西單大悅城飛天梯上的視角

從大部分一進大悅城就直接走向飛天梯的人群數量就可以說明,巧妙的動線設計有多重要。


2

另一種聲音:飛天梯不是飛的越高越好


不過,袁孝楠也指出,他個人的理念認為,購物中心的動線設計越簡潔越好,所以,對于有些“炫技”色彩的飛天梯,他并不支持越多越好。


西單大悅城觀光電梯

西單大悅城觀光電梯


“有很多人喜歡用觀光梯,我本身不是很喜歡觀光梯,因為這個本身是一個酒店的產物而不是一個購物中心的產物。”這個回答出人意料,雖然袁參與的很多項目里也有飛天梯。

他認為,觀光飛天梯最大的問題是容易錯過樓層。

“一般人的心態當超過4層樓以上,除非是目的性的,就是已經缺少逛的感覺了,就是我就是要去那,那這時電梯就達到他的功能。所以電梯的位置還有安排是根據整個項目而定。”

袁孝楠自己常年生活在美國。根據他的觀點,觀光梯的問題在于,有些觀光梯本身有玻璃面,存在視覺遮擋的問題。“如果你把觀光梯甩到外面還好,可是如果你放在中庭之類的,那觀光梯后面的店你一定要繞過去才看得到。”

在袁孝楠的理論中,飛天梯是動線的一部分,而好的動線一定是,讓人走起來特別舒服、順暢,不像迷宮的。甚至,更好的動線能夠變成生活的一部分,是在有意識和無意識之間的。

好的動線是“導視的、高效的、增趣的”。

首先,動線的導視作用,因其明確性和便利性,對于購物中心是高效的運營渠道。能夠非常有效率地把人順暢地輸送到其應該在的平臺上。

另外,好的動線能夠讓空間特別有趣,因為動線是兩邊有風景的渠道,而不同風景的排布決定了購物中心這個萬花筒能多大程度地影響顧客。

對于消費者而言,讓她流連忘返的購物中心,就是好地方。


3

購物中心的動線=互聯網流量運營渠道


動線為什么這么重要?“動線其實類似互聯網的流量運營渠道”,這個巧妙的解釋來自索珊女士。

動線設計,從不同角度聊其本質:從技術角度而言,動線貫穿和連接著整個項目;從商業方向解讀,動線服務于運營服務。這是索珊對動線的分析。

動線就是購物中心內部的林間小路,強調為顧客帶來的放松、愉悅與無感。“你愿意盡情地迷失在這個小路當中,步步都有景,處處有發現感。”

比如,北京芳草地購物中心有個標志性的吊橋型天橋,這也是動線的一部分。在芳草地購物中心,置身其中,你很難分清自己究竟是在逛商場,還是在逛展覽。隨著每一點移動,你都能發現不同的店鋪與藝術品出現在眼前,甚至有時藝術多過店鋪。


芳草地內的天橋


在芳草地逛街時,消費者很容易忘情于其中,不斷出現的新奇裝置和藝術裝飾,這讓他們在逛街的同時獲得了巨大的滿足。

索珊補充,動線同時也承擔著到達與展示的功能。一方面,路是從端點到端點,從這邊出發到那邊結束,這實現了使顧客移動位置的功能。另一方面,路還有兩旁,而路兩旁的就是場景,就是業態,就是品牌。這正是動線的展示所在。動線的展示功能,從不同位置的商鋪價格就能很好說明。



在超市購物時,經常看到許多顧客從貨架上將稱心的商品往購物車里放,可一看到收銀臺前等待交款的顧客長龍,就將購物車放一邊,空手走出賣場,這種現象也尤其體現在購物旺季。在當今節奏越來越快的社會里,大多數顧客是無法忍受漫長地等待的。因為人們的工作時間加長,個人很少有娛樂時間,人們的壓力比以往任何時候都要大,等待的耐心反而也會減少。雖然顧客到超市購物兼有休閑之意,但超市排隊特別是周末節假日營業高峰時的長隊,更令人忍無可忍。超市一味讓顧客等待,將喪失許多生意。即便是那些耐心等待到最后的顧客也會不滿意從而不再光顧,或者再次光顧之前,會仔細權衡。

那么如何解決收銀排隊問題呢?

(一)使收銀流程合理化

有些專家的意見是:按高峰時每小時通過500~600人/臺來設置收銀機,按這個算,即每分鐘通過10個人左右。根據收銀員的一般操作速度是不可能的。但考慮到每個顧客可以忍受8分鐘以內的等待時間,那么變成每0.8分鐘通過一個顧客,理論上是可行的。但現實中,并不是每一個顧客都可以忍受8分鐘的,也不是每一個顧客都會只占用0.8分鐘。在生意紅火的超市,如家樂福,盡管其在營業高峰時把收銀機都開放了,還是讓顧客等比較長的時間。而由于賣場一般不可以輕易重新設計和隨時多設或撤去收銀機。況且多設收銀機在營業低峰期可能閑置而導致浪費,對于超市的經濟和成本來講不劃算。


而在超市的日常經營中,根據高峰期的客流量來設收銀機是很普遍的做法,為了成本的節約,往往會讓顧客排長隊。其實,超市在利用現有收銀系統資源的情況下,可以通過對排隊方法的革新來緩解這個難題。即用選擇數字選項排隊法。具體的做法是:進入賣場的顧客都可以在入口處領到一個小牌,上面有編號,顧客采購好商品后將小牌交給收銀員,顧客就可以坐在收銀臺旁設置的椅子或凳子上休息,或者可以到賣場內再逛逛,過一定時間后再回來。這樣只要顧客注意聽是否叫到自己的號碼就可以了。可以免去排隊之苦。


(二)區分不同的顧客

為了獲得服務,并非所有的顧客都要等待相同的時間的。超市可以根據顧客的重要性來為顧客服務,即那些經常性的顧客或者花費了大量的時間在超市的顧客可以獲得優先的服務權。超市可以給他們特殊的排隊區域。這樣的處理方法在會員制超市里比較易于實行。


超市還可根據緊急程度,對那些急需獲得服務的顧客提供收銀服務。這時收銀員可征求下一位要服務的顧客的意見,讓有急事的顧客先結帳,一般情況下都會得到理解和協助。當然超市也可專設一個緊急收銀通道,以保證其他收銀通道排隊顧客的公平性。


根據收銀服務時間長短,超市可讓那些只需要很短時間就可以結完帳的顧客優先結帳,如有的超市設3件以下商品結帳專門通道。


經過以上對顧客的區分,將那些不能等待或忍耐時間較短的顧客排除,剩下的顧客即可按常規處理,減低了抱怨和不滿。


 


(三) 讓等待變得有趣或至少可忍耐

大多數顧客在超市購物不得不排隊結帳時,他們對超市的滿意度取決于超市對排隊問題的處理方法。顧客等待的實際時間的長短會影響顧客滿意度,但顧客是人,顧客感覺的等待時間比實際時間更能影響其滿意度。結合心理學研究,具體處理措施如下:

1

顧客對在空閑時間比繁忙時間里等待的時間感覺更長。顧客在忙于采購商品或欣賞賣場內的陳設時幾乎感覺不到等待時間,而一旦他們在收銀臺前無所事事地排隊時會感覺等待的時間比較長。

解決辦法:在超市每個收銀通道前掛4~5份報紙,或者掛一個電視―電視可以播放商場所賣的有關商品的廣告,也可放影碟、MTV等,反正是讓顧客的眼睛耳朵不閑著。

2

顧客對在結帳前的等待比結帳中的等待感覺更長。

解決辦法:超市可以在收銀臺前用滾動屏幕或者自動查詢價格的設備讓顧客查詢所購商品的折扣、特價等情況,了解收銀員的服務記錄(對服務員也是個無形的監督),甚至可以讓顧客自己先算一算總價,讓顧客提前進入“準”結帳階段。


3

顧客在焦慮狀態下的等待感覺更長。當排隊顧客感到被遺忘或不知道還要等多長時間時也會變得焦慮,并且這種焦慮會增加等待感的負面影響。這種情況在收銀員高掛“暫停服務”的牌子而去盤點或換零錢時最易發生。

解決辦法:超市可以讓收銀員對顧客預告等待時間,并不時對后面還在等待的顧客說抱歉,收銀員離崗換零錢或者換班盤點應告知幾分鐘可以回來。

4

顧客對不能說明的等待時間比能說明的等待時間感覺更長。

解決辦法:收銀員在收銀通道出現暫時淤堵時(如個別顧客取消商品、退貨等)應該告知顧客原因,這樣顧客在了解了真相的基礎上就會相應調整自己的心態,減少焦慮,有更大的耐心。

5

顧客對不公平的等待時間比公平的等待時間感覺更長。

解決辦法:超市應該讓收銀員在為緊急情況的顧客優先提供服務時向其他顧客講清楚原因,以使他們的不公平感(“憑什么他后來可以先結帳?”)降低甚至消除。

總之,只有明確了影響顧客對等待時間的感覺原因之后,超市就可以采取這些措施來使顧客等待變得有趣或者至少可忍耐,這樣也保證了收銀工作的順暢進行。



1- 租戶管理不是給租戶發函、發函、再發函


太古的物業管理者對租戶的每一個人都非常熟悉,因為他們需要把要求清楚的傳遞給租戶。期望租戶怎樣發展,對它的店鋪有什么意見都會進行充分的溝通。商場里面租約可能是三年或者五年或者更長,租戶有時需要進行調整,重新組合。太古的物業管理者不是只給租戶發一封信,而是把整個計劃傳遞給租戶,讓租戶了解商場的方案,有時候還會請租戶提出意見。


-2- 中午必須要和客戶一起吃飯


太古地產在招商上的成功取決于多種因素的協同和配合,但是了解商業、了解租戶,密切租戶關系確實是非常重要的因素。太古一直堅持商業地產一定要自己經營,并且要求做物業管理的人中午不能自己單獨吃飯的,而必須要和客戶一起吃飯,因為這樣的來往可以同租戶建立良好的關系。


-3- 租戶是最佳的市場信息來源


太古認為與租戶建立良好關系之所以重要,在于租戶是最佳的信息來源。租戶更加了解市場的趨勢和動態,知道哪一些公司會進來,哪一些公司將要離開;租戶知道這一年會流行什么,知道什么企業是他們最厲害的競爭對手,所以租戶會提供很多市場趨勢和動態上的參考。


為此,太古總是在嘗試通過直接或者間接的方式了解租戶怎樣經營自己的生意,了解他們在本地市場怎么做,在國際市場又怎么做,并盡可能在進貨環節同租戶保持最好的配合。


-4- 要照顧租戶的合理利潤


此外,太古還特別照顧到客戶的合理利潤,通過嚴格的市場調查確定每一種類別的店能夠保持良性競爭的數量,不盲目引入過多同一品類的店。太古城中心有一個案例,三家賣眼鏡的店鋪都賺錢,突然有另一家眼鏡店提出要加入這個行列。經過調查分析后,太古城決定拒絕第四家眼鏡店的入駐。因為商場里面三家店鋪雖然都可以賺錢,但是如果引進第四家店鋪,四家企業都要虧本。


 

-5- 租戶經營輔導很重要


如果有租戶的生意不好,太古的物業會及時與他們進行溝通,了解他們的問題出在哪里并提供建議。比如香港太古城中心溜冰場附近有一個餐廳,經營開始還是很成功的,但是后來他為了節省一些費用,改為了自助形式,過了一段時間發現生意不是很好,香港人是不大喜歡自己找東西吃的。因此太古的物業與這家餐廳進行了溝通,恢復了以前的服務。雖然增加了一些預算,但是生意重新紅火了起來。


-6- 別以為請明星來就能把生意請來


在市場推廣方面,太古非常強調針對性,把明星請來不一定是好事,明星到商場的一兩個小時時間,一般商戶是沒有生意做的。來的很多客流不是買東西的人,都是明星的FANS。明星來了他就來,明星走了他也走了。而且明星吸引的大部分也是沒有什么實際購買力的中學生。


-7- 要培養租戶的主人翁意識和歸屬感


除了為租戶提供優質的服務和力所能及的幫助,太古還特別注意培養租戶的主人翁意識和歸屬感,讓他們參與到商場的設計和改進上來。


 


-8- 租戶店面更新比單純追求租金更重要


每一個店鋪裝修的時候,太古都會同他們先進行一個討論。太古有個特點,不一定每次收取的租金都是最高的,會留一些空間給租戶。但是太古會要求租戶重新裝修店鋪,因為租戶的更新就是商場的更新。租戶不斷的改變,商場就不會成為舊商場。在這個過程中,租戶怎么裝修、怎么擺放櫥窗,太古都會參與。正是由于這樣一種關系,作為管理方的太古會知道租戶的意見,比如租戶可能覺得店鋪的面積太小了,需要增加面積;商場某一區域的人流量不夠,建議做一些必要的改動。


-9- 租金不是簡單的靠面積和位置決定


太古在租金設計上并不完全基于店鋪的面積以及位置,更要參考租戶的成本以及利潤率。太古非常清楚租戶運作的成本不一樣,可以承受的租金也是不一樣的。比如餐飲業,西餐、中餐、日本餐的租金就不一樣,因為他們的實物成本不一樣。西餐是最好賺租金的,因為西餐的成本是最低的,所有的東西都是冰的;中餐就不一樣,中餐需要很多新鮮的東西,需要每天進貨;日本餐成本最貴。了解了租戶的經營模式,才能進行更合理的租金設計。


-10- 租戶減租申請不能“一刀切”處理


另外,在一些特別時期,為了幫助租戶度過難關,太古也會考慮減租,但減租的程度也是根據租戶受影響的程度區別對待。比如2003年因為SARS,香港的生意很差。香港的開發商基本上有兩種做法,一種是堅持不減租,一種是一律減租30%。而太古的解決方法是與每一個租戶進行會談,了解他們生意的情況,虧損額,利潤下降量。太古要求租戶把每周的生意情況報給自己,然后對每一個商戶做出不同程度的減租,或者不減——因為有一些店鋪在SARS期間反而賺了很多錢,比如大家不出門吃飯,去超市買食品、消毒水、口罩,超市的生意很好,所以對超市是不減租的。經歷了這件事情之后,租戶普遍認為太古是最講道理的。


正是因為太古對于商業的高度了解以及對于每個租戶的關注,越來越多的客戶與太古之間建立起了良好的信任以及長期的合作關系。太古作為“最佳業主”的美名也傳播開來,新的租戶不斷主動去找太古。


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